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11/12_2011
wirtschaft + weiterbildung
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mit den Leistungen der Mitarbeiter de-
cken. Die Führungskräfte haben die Auf-
gabe, ihrem Teammitglied den Anspruch
des Unternehmens zu vermitteln, ihm ein
Feedback zu Leistung und Potenzial zu
geben und die Entwicklung des Mitarbei-
ters konsequent zu verfolgen.
Bei T-Systems gibt es drei unterschied-
liche Instrumente für die Mitarbeiterbe-
urteilung: das Mitarbeitergespräch „Com-
pass“, die Performance & Potential Re-
views (PPR) und die „Leadership Quality
Gates“. Für alle tariflichen Mitarbeiter in
Deutschland findet einmal im Jahr das
Mitarbeitergespräch „Compass“ statt. Der
unmittelbare Vorgesetzte analysiert und
bespricht im Dialog mit dem Mitarbeiter
dessen Stärken und Verbesserungspoten-
ziale. Die Führungskraft schätzt Leistung
und Kompetenzen ein und macht dabei
deutlich, wo sie die Potenziale des Mit-
arbeiters sieht. Um die Potenziale aus-
zubauen, vereinbaren die Führungskraft
und der Beschäftigte weitere Entwick-
lungsmaßnahmen. In den über 20 Län-
dern der T-Systems gibt es ein vergleich-
bares Mitarbeitergespräch. Auch dieses
wird einheitlich angewandt und legt die
Grundlage für alle weiteren Personalent-
wicklungsmaßnahmen.
Die Mitarbeiterbeurteilung
eröffnet Karrierewege
Den Mitarbeitern stehen mit der Füh-
rungs- und der Expertenkarriere grund-
sätzlich zwei Entwicklungswege offen.
Die Einschätzung, welche Karriereent-
wicklung nun für den Einzelnen der rich-
tige Pfad ist, wird im Mitarbeitergespräch
„Compass“ sowie im „Performance & Po-
tential Review“ (PPR) gewonnen. Letzte-
res ist das zweite Beurteilungsinstrument
des Unternehmens und nimmt alle Füh-
rungskräfte und außertariflichen Ange-
stellten in Deutschland sowie die interna-
tionalen Führungskräfte unter die Lupe.
Der PPR ist wie folgt aufgebaut: Zu Be-
ginn des standardisierten und dokumen-
tierten Verfahrens kann auf freiwilliger
Basis vom Mitarbeiter und parallel vom
Vorgesetzten ein Einschätzungsbogen
ausgefüllt werden. Mitarbeiter stellen
einen aktuellen Lebenslauf zusammen
und reichen weitere Unterlagen wie Wei-
terbildungszertifikate ein. Daran schließt
sich eine Gesprächsrunde an, an der der
unmittelbare Vorgesetzte und die nächst
höhere Führungskraft teilnehmen. Vertre-
ter der HR-Abteilung moderieren und be-
raten. Thema des Treffens sind Leistung,
Kompetenz und Potenzial des Mitarbei-
ters. In bestimmten Fällen kann auch der
Betriebsrat in das Verfahren eingebunden
werden. Der unmittelbare Vorgesetzte
gibt seinem Mitarbeiter dann ein direktes
Feedback zum Gespräch. Für den Ent-
wicklungsplan tragen die Führungskraft
und der betreffende Beschäftigte gemein-
sam Verantwortung. Sie vereinbaren mit-
einander konkrete Maßnahmen.
Das PPR-Verfahren ist mittlerweile
Grundlage für die verschiedenen Ent-
wicklungsprogramme, aber auch der
Ausgangspunkt für die weitere Karriere-
entwicklung. 2010 haben zirka 70 Prozent
der Top-Talente (Zielgruppe: Senior Exe-
cutives) eine neue Position übernommen
oder wechselten auf eine Stelle mit deut-
lich höheren Anforderungen. Das Pro-
gramm, das ursprünglich als jährliches
Führungskräfte-Review für die leitenden
Angestellten begann, wurde mittlerweile
im Rahmen einer Vereinbarung mit dem
Konzernbetriebsrat zusätzlich auf die au-
ßertariflichen Experten ausgeweitet.
Die Gründe dafür liegen auf der Hand.
Eine moderne und flexible Organisation
lebt mehr und mehr von flachen Hierar-
chien und wechselnden Teamzusammen-
stellungen. Das reine Linienmanagement
nimmt ab, Projektmanagement hält Ein-
zug. Ob als Projektmanager, Führungs-
kraft auf Zeit oder einfach nur als hoch
qualifizierter Teammitarbeiter: Auch die
Top-Experten der Zukunft müssen ge-
fördert werden. Daher ist auch bei der
Expertenkarriere bei T-Systems der PPR
inzwischen Grundlage der Entwicklungs-
programme.
Einstellung der Mitarbeiter:
Selbst vorankommen
Für Mitarbeiter ist die Personalentwick-
lung immer eine Medaille mit zwei Sei-
ten. Auf der einen Seite steht die Erwar-
tungshaltung des Unternehmens: Es will
die individuelle Leistung steigern und
vorhandene Potenziale besser ausschöp-
fen. Andererseits möchten die Mitarbei-
ter neue Herausforderungen erfolgreich
bewältigen, die persönliche Entwicklung
voranbringen.
Daher begreifen bei T-Systems alle Be-
teiligten Entwicklung als Chance. Viele
Mitarbeiter haken nach, wenn es um ihre
persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten
geht. Etliche fordern diese sogar direkt
ein. Deshalb stillte das verlässliche und
transparente Verfahren zur Mitarbeiter-
beurteilung ein tatsächlich vorhandenes
Bedürfnis. Das Feedback aus dem Kreis
der Belegschaft, das in einer Mitarbeiter-
befragung alle zwei Jahre erhoben wird,
bestätigt dies eindrucksvoll. So erklärten
85 Prozent der Mitarbeiter, dass sie für
ihre Tätigkeit entsprechend qualifiziert
sind. Auch konnten 59 Prozent der Mitar-
beiter in den letzten zwölf Monaten ihre
Fähigkeiten und Fertigkeiten weiterent-
wickeln und 48 Prozent der Mitarbeiter
bescheinigen ihrem Bereich gute bis sehr
gute Aufstiegschancen.
Größer war die Skepsis bei den Führungs-
kräften, denn ihre Interessenlage weicht
teilweise ab. Das beginnt schon damit,
dass Führungskräfte nicht gerne auf leis-
tungsstarke Mitarbeiter verzichten, wenn
sich diese für neue, herausfordernde Auf-
gaben empfehlen. Die Einführung der
„Compass“- und PPR-Prozesse schafft für
das Unternehmen und die teilnehmenden
Mitarbeiter Transparenz – auf beiden Sei-
ten. Mitarbeiter können ihre Potenziale
besser ausschöpfen und Entwicklungs-
möglichkeiten erkennen. Da die Ergeb-
nisse einer Ebene im Quervergleich für die
nächst höheren Führungskräfte sichtbar
sind, kann Interesse in anderen Bereichen
entstehen, diese Talente für sich zu ge-
winnen. Nicht zuletzt hat sich die Rolle
einer Führungskraft in den vergangenen
Jahren stark verändert. Die Beschäftigung
mit den eigenen Mitarbeitern kostet viel
Zeit und Energie. Allerdings führt an ihr
kein Weg vorbei. Denn wer Mitarbeiter
mit Potenzial im Unternehmen behalten
will, der muss sich auch aktiv um deren
Entwicklung kümmern, auch wenn es
Mühe macht.
Um die Akzeptanz der Führungskräfte
zu steigern, konzipierte der Personalbe-
reich einen Tagesworkshop „Personal-
entwicklung ist Führungsaufgabe“, an
dem alleine in Deutschland rund 1.000
Führungskräfte teilgenommen haben.
Danach wurde er auch in anderen Län-
R