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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
ter erwarten von Ihnen, dass Sie dafür
sorgen, dass Ihr Team erfolgreich ist.
Allerdings ist es im Personalbereich
nicht immer einfach, den Wertbeitrag
zum Unternehmenserfolg in Zahlen zu
belegen. Wie gut eine Personalabteilung
ihren Job als Dienstleister macht, wird
wesentlich dadurch bestimmt, inwieweit
die verschiedenen internen Kunden mit
ihrem HR-Partner zufrieden sind. Da-
zu zählen neben der Geschäftsführung
die betreuten Mitarbeiter und die Füh-
rungskräfte der verschiedenen Unter-
nehmensbereiche.
Das bedeutet zunächst, sich über die
Erwartungen der internen Kunden Klar-
heit zu verschaffen und sich dann auf die
Erreichung der wesentlichen unterneh-
merischen Ziele des Personalbereichs zu
konzentrieren. Durch die Entwicklung
messbarer Erfolgskriterien und Kenn-
zahlen sowie den Einsatz transparenter
Instrumente imHR-Controlling, wird der
strategische Beitrag der Personalarbeit
deutlich. Erfolgreiche Personaler verlie-
ren nicht den Kontakt zu den internen
Kunden und zu den wesentlichen stra-
tegischen Themen. Vernetzen Sie sich
deshalb, engagieren Sie sich in zentra-
len Projekten und arbeiten Sie intensiv
an der Unternehmensstrategie und -ent-
wicklung mit. Treiben Sie Schlüsselthe-
men aktiv voran. Lassen Sie sich zudem
regelmäßig als Dienstleister durch Ihre
internen Kunden bewerten.
Chancen und Risiken beim Start
Je nach Einstieg in die neue Rolle ergeben
sich ganz unterschiedliche Chancen und
Risiken für den Start. Eine besondere Her-
ausforderung entsteht zweifelsohne beim
Wechsel vom „Kollegen“ zum „Chef“. Mit
diesem Wechsel werden die Beziehungen
zu den ehemaligen Kollegen neu defi-
niert. Aber auch die Beziehungen zu den
Führungskräften des Unternehmens ver-
ändern sich mit der neuen Rolle.
In der neuen Führungsposition sollten
Sie sich bewusst sein, dass Sie genau beo-
bachtet werden. Das eigene Handeln wird
zumMaßstab und Vorbild für dieMitarbei-
ter. Dabei ist es wichtig, unabhängig von
früheren Beziehungen, alle Mitarbeiter
gleichberechtigt zu behandeln. Ein Wech-
sel vom kollegialen „Du“ zum förmlichen
„Sie“ ist aber nicht erforderlich. Ehema-
lige Mitbewerber um die Führungspositi-
on binden Sie am besten selbstbewusst in
die eigenen Aufgaben ein.
Agenda für die ersten 100 Tage
Der optimale Start in die neue Rolle er-
folgt nach dem bewährten Rezept: Orien-
tieren, Bewerten und Umsetzen. Dabei
sollten Sie Sach- und Beziehungsthemen
gleichrangig behandeln, wobei auch das
Tagesgeschäft am Laufen zu halten ist.
Sammeln und bewerten Sie zunächst
alle Informationen zu den relevanten
Leistungskennziffern Ihres Bereiches
und Ihrer Mitarbeiter. Was macht den
Erfolg Ihrer Abteilung aus und wie steht
diese momentan da? Klären Sie dann,
was Sie in welchen Zeitabständen mit
Ihrem Team erreichen wollen.
Am Ende dieses Prozesses steht ein
Strategiemeeting mit Ihrem Team. Hier
organisieren Sie sich den Rückhalt für Ihr
engagiertes Strategie-Programm, indem
Sie dem Team genügend Spielraum für
eigene Ideen lassen. Daneben machen Sie
Ihren Antrittsbesuch bei allen relevanten
Schnittstellen und internen Kunden. Zu
Beginn wollen die Mitarbeiter natürlich
wissen, mit wem sie es zu tun haben und
was auf sie zukommt. Im Vorfeld sollten
Sie deshalb folgende Fragen klären: Wie
sind Sie zur Führungsfunktion gekom-
men? Was hat Sie motiviert und gereizt?
Worüber mussten Sie ernsthaft nachden-
ken? Wie verstehen Sie Ihre Funktion?
Welche Ziele haben Sie sich vorgenom-
men? Was erwarten Sie von Ihrem Team
und jedem einzelnen? Wie stellen Sie sich
die Zusammenarbeit im Team vor?
Sie führen Menschen
Im Mittelpunkt der 100-Tage-Agenda
steht das Kennenlernen der Mitarbeiter
und des Teams. Mitarbeitergespräche
und informelle Begegnungen sind da-
für unverzichtbar. Sie führen zwar auch
durch Kennzahlen, aber Sie führen vor
allem Menschen. Wenn Sie ein Team
erfolgreich führen wollen, hilft es, die
sozialen Spielregeln und Normen der
Gruppe zu kennen und einer von ihnen
zu werden.
Ethische Grundsätze geben zudem
eine wichtige Orientierung für das eige-
ne Handeln im Umgang mit Menschen.
Persönliche Integrität, Wertschätzung,
Respekt und Zivilcourage gehören für
Personaler unbedingt dazu. Dies ist nicht
nur für Ihren persönlichen Erfolg als
Führungskraft wichtig, „es ist wichtig
für die langfristige (Über)-Lebensfähig-
keit unserer Gesellschaft“. Mit diesem
Statement von James Kouzes, einem der
renommiertesten US-amerikanischen
Leadership-Autoren, entlassen wir Sie
zuversichtlich in Ihre neue Aufgabe und
wünschen Ihnen dabei viel Erfolg!
DR. HANS-J . RESETKA
ist Geschäftsführer
der HR Consultants in Berlin.
PROF. DR. JÖRG FELFE
ist Professor für
Arbeits-, Organisations- & Wirtschaftspsy-
chologie an der Helmut-Schmidt-Universität
in Hamburg.
Gute Führungskräfte sind
Visionäre und führen ihr
Team zum Erfolg.
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