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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
• transparente Quervergleiche über alle
Unternehmensbereiche hinweg.
Vergütungsanalyse und Entwurf der
Gehaltsbänder
Aufbauend auf den Bewertungsanalysen
wurde die Ist-Vergütung aller Mitarbei-
ter den Referenzstellen über alle Karri-
erestufen und Grades zugeordnet. Nach
umfangreichen Marktgehaltsvergleichen
wurden in einem mehrstufigen Prozess
die Soll-Grundgehaltsbänder definiert
und mit einem Soll-Zielbonusrahmen
verknüpft. Aufgrund der starken Hete-
rogenität der Bonusregelungen war es
Eos wichtig, auch den künftigen Bonus-
rahmen neu zu systematisieren. Um eine
möglichst breite Anzahl von Mitarbeitern
im System abbilden zu können, entschied
man sich für eine Zielbonusspannweite
in Euro je Funktionsstufe/Grade. Dieser
Ansatz unterstützt bestmöglich einen
Gradewechsel bei Karriereentwicklung
und führt diesbezüglich nicht nur zu ei-
ner erhöhten Grundvergütungschance,
sondern auch zu einem potenziellen An-
stieg des individuellen Zielbonusbetrags.
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren dieses
Teilprojekts waren:
• marktgerechte und attraktive Gehalts-
bänder je Grade,
• Breite der Bänder sichert eine Leis-
tungsdifferenzierung im Band,
• Einführung einer fixen Zielbonusrege-
lung und damit Abkehr von der bishe-
rigen prozentualen Bonusregelung, die
an das Grundgehalt gekoppelt ist.
Performance-Management
Aufbauend auf den Erkenntnissen aus
dem Eos-Feedbacksystem für Führungs-
kräfte und den Eos-Unternehmenswerten
sowie den strategischen Anforderungen
wurde ein Kompetenzmodell (siehe Ab-
bildung auf Seite 50) erarbeitet. Dieses
nimmt die Grundstruktur des Stellenbe-
wertungsrahmens von Baumgartner &
Partner (Fachwissen, Managementrah-
men, Sozialkompetenz, Denkrahmen,
Entscheiden, Verantworten) auf und
setzt diese verhaltensorientiert um. Da-
bei war es Eos besonders wichtig, die
Entscheidungsträger einzubeziehen, um
ein möglichst realistisches Bild der Soll-
Verhaltensweisen auf den verschiedenen
Ebenen zu erreichen. Im Ergebnis ent-
stand daraus ein Kompetenzmodell mit
Basiskompetenzen und funktionsspezifi-
schen Kompetenzen sowie einem Set an
Führungskompetenzen. Die Beurteilung
der Kompetenzen fließt über die Anwen-
dung einer Grundgehaltsanpassungsmat-
rix (Leistung versus Lage im Band) in die
Grundgehaltssteuerung ein. Um ein rea-
listisches Maß an Leistungsspreizung zu
erreichen, war es wichtig, die verschiede-
nen Kompetenzen spezifisch zu klären,
auch um bei späterer Anwendung und
Evaluierung diese anpassen zu können.
Das Technologie- und
Kundenzentrum der
EOS GmbH am Standort
Krailling bei München.
© EOS
Charakteristika der Methodik
•
strategiekonform
•
stellenbezogen
•
ohne Vorbereitung durch
Führungskräfte umsetzbar
•
mitarbeiterneutral
•
pragmatisch
•
wenig aufwendig
•
intern/extern vergleichbar
•
nachvollziehbar
•
leicht zu pflegen
•
gute Akzeptanz
Im ersten Teilschritt wurden alle Stellen anhand der oben genannten Stellenbewer-
tungskriterien der Unternehmensberatung Baumgartner & Partner bewertet.
QUELLE: EOS GMBH
DIE ACHT BEWERTUNGSKRITERIEN
Wissen und
Können
A
Business- & Fachkompetenz
B
Management- & Koordinationskompetenz
C
Kommunikation und soziale Kompetenz
Probleme
lösen
D
Problemlösungsbreite & Denkrahmen
E
Problemlösungstiefe & Schwierigkeitsgrad
Entscheiden
und
Verantworten
F
Entscheidungsrahmen
G
Ressourcenverantwortung
H
Wertschöpfungsbeitrag & Ergebniswirkung
A-C
D-E
F-H