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01 / 15 personalmagazin
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Die Teams entschieden anhand einiger
Leitkriterien, aber eigenständig, welche
der Innovationen in ein Auswahlgremi-
um eingebracht wurden. Das Gremium,
bestehend aus Vorstand und Experten
relevanter Fachbereiche, beurteilte ins-
gesamt 40 Vorschläge. Hierbei galt, dass
das Gremium nicht die besten Innovati-
onen auswählen, sondern nur nicht zu
realisierende abwählen durfte. Die Ent-
scheidung, zu welchem Zeitpunkt die In-
novationen aus dem weiter verdichteten
Pool umzusetzen waren, traf dann der
Vorstand in Konsultation mit der Unter-
nehmensentwicklung.
Das Ergebnis dieses Prozesses: Die
konkretisierte Vision der Innovations-
teams wurde durch das im Dezember
2013 im Aufsichtsrat genehmigte Stra-
tegiepapier zum Soll-Banken-Konzept
gewürdigt. Der Gedanke, partizipativ
an Innovationen zu arbeiten, wird nun
durch hierarchieübergreifende Innovati-
onslabore etabliert.
Beispiel 2: Konsultativer Leitbild
prozess einer Universität
Das zweite Fallbeispiel dreht sich um
den Zusammenschluss der Universität
Karlsruhe (TU-Karlsruhe) mit dem For-
schungszentrum Karlsruhe (Helmholtz-
Gesellschaft) zum Karlsruher Institut
für Technologie (KIT). Dies erforderte
ein neues gemeinsames Leitbild, das in
einem partizipativen Prozess mit allen
Beteiligten, wie Professoren, Mitarbei-
tern und Studierenden erarbeitet werden
sollte. Auf diese Weise sollte eine größt-
mögliche Identifikation aller mit der neu
geschaffenen Universität entstehen.
Bei diesem Beispiel handelt es sich al-
so um ein Partizipationsmodell der mitt-
leren Intensität: An der Entscheidung
sollten alle gleichberechtigt teilhaben.
Neben einem klassischen analogen
Verfahren mit fünf Workshops haben die
Beteiligten die Partizipationsplattform
„participation.kit.edu“ für das Online-
verfahren aufgesetzt. Dieses gliederte
sich in zwei Phasen. In der ersten Pha-
se konnten die Teilnehmer vier Wochen
lang zu allen Themenbereichen des Leit-
bilds Inhalte vorschlagen, debattieren
und bewerten. Eine Kommission fasste
die Ergebnisse anschließend zu Entwür-
fen des Leitbilds zusammen, über das
in einer zweiten Phase des Onlinever-
fahrens alle Teilnehmer final entschei-
den konnten. In dieser Phase konnten
alle eine Stimme in jedem der dreizehn
Themenbereiche wie Identität, Struktur,
Führung und Forschung auf eine ausfor-
mulierte Fassung des Leitbilds vergeben.
Das Ergebnis: An dem Verfahren ha-
ben mit 3.667 Beteiligten über zehn Pro-
zent aller Studierenden und Mitarbeiter
aktiv teilgenommen. Sie haben erfolg-
reich ein neues Leitbild erarbeitet und
verabschiedet. Die Plattform soll nun
verstetigt und für weitere Bereiche an
der Universität eingesetzt werden.
Beispiel 3: Online-Generalversamm
lung in einer Genossenschaft
Im dritten Fallbeispiel hat das junge
Startup aus Berlin, Fairmondo, früher
„Fairnopoly“, eine große Anzahl von
Genossen gewonnen – heute sind es
mehr als 1.700. Das Unternehmen hat
entschieden, Gremien nicht als klassi-
sche Präsenzformate zu organisieren,
sondern eine Online-Generalversamm-
lung zu institutionalisieren. Dadurch
sollen niedrige Zugangshürden durch
zeitliche Flexibilität, transparente Dis-
kurse und ortsunabhängige Teilnahme
möglich werden.
In diesem Beispiel kommt also ein ho-
her Intensitätsgrad der Partizipation zum
Tragen: Die Teilnehmer können eigen-
ständig entscheiden. Dabei sind die Be-
teiligten wie folgt vorgegangen: Auf der
Adhocracy-Plattform „partou.org“ wurde
eine öffentliche Beteiligungsplattform
eingerichtet, in der aus Transparenzgrün-
den die Öffentlichkeit über eine Lesebe-
rechtigung verfügt, aber nur Genossen
der Fairmondo eG über Antrags- und
Stimmrecht verfügen. Gegenstand der On-
line-Generalversammlung waren alle Ta-
gesordnungspunkte, von der Entlastung
des Vorstands für das Geschäftsjahr bis
zur Erweiterung und Wahl des Aufsichts-
rats, Satzungsänderungen sowie der Um-
benennung der Genossenschaft, die aus
rechtlichen Gründen erforderlich war.
Die Generalversammlung fand in
einem zweistufigen Verfahren statt. In
der ersten Phase konnten die Teilnehmer
Vorschläge für alle Themen einreichen,
diskutieren und partizipativ weiterent-
wickeln. In der zweiten Phase wurde
innerhalb von drei Wochen über alle
Themen bindend abgestimmt.
Das Ergebnis: Von den damals etwa
1.000 Mitgliedern haben sich knapp 400
aktiv an demVerfahren beteiligt. In allen
Themenbereichen haben sie erfolgreich
Beschlüsse gefasst. Die Umbenennung
in Fairmondo fand eine Mehrheit von
86 Prozent, der Aufsichtsrat wurde er-
folgreich erweitert. Strittige Satzungs-
änderungsanträge wurden teilweise
abgelehnt, andere mit Mehrheiten von
über 90 Prozent beschlossen.
Den Praxistest bestanden
Die Beispiele zeigen, dass „Liquid De-
mocracy“ in Organisationen gelebt wer-
den kann. Sie verdeutlichen aber auch
die Bandbreite partizipativer Prozesse
in Organisationen sowohl hinsichtlich
des Inhalts, der Umsetzung als auch
der Beteiligungsintensität. Dabei gibt es
kein besser oder schlechter. Viel wichti-
ger ist es, bei diesen Prozessen darauf
zu achten, dass sie zur Organisation
passen und anschlussfähig sind.
DR. MATTHIAS MEIFERT
ist Partner und
Gründer von HR Pepper Management
Consultants.
DR. RUTH LASSALLE
ist Senior Consultant
bei HR Pepper Management Consultants.
DANIEL REICHERT
ist Geschäftsführender
Vorsitzender des Liquid Democracy e.V.
sowie Geschäftsleiter der Partou eG i.G..
Das Thema „Liquid Democracy“ wird
auch auf dem Hoffest von HR Pepper
am 29. Mai 2015 in Berlin aufgegriffen.
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