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Das Interview führte
Kristina Enderle da Silva.
LAILA HORSTEN
ist Talentmanagerin bei
Haufe-Umantis und treibt Themen der Orga-
nisationsentwicklung voran.
Horsten:
Durch die Wahl unserer Füh-
rungskräfte ermöglichen wir eine spi-
ralförmige Entwicklung. Ein Mitarbeiter
ist meist mit einer speziellen Führungs-
aufgabe in einem Team betraut, arbeitet
an anderen Themen aber als normaler
Mitarbeiter mit oder geht nach einer
Wahlperiode wieder in sein Team zu-
rück. Hier können dann eigene Erfah-
rungen als Führungskraft selbstreflek-
tiert betrachtet werden. Dieser Wechsel
zwischen den Rollen und der damit ver-
bundene Lerneffekt ist in meinen Augen
das stärkste Personalentwicklungsins-
trument, das wir anbieten. Wichtig bei
der Entwicklung ist auch, scheitern zu
dürfen – und es erneut zu versuchen.
Selbstreflexion und die eigene Wirkung
kennenzulernen, sind „Soft Skills“, die
häufig aus Erfahrungen erwachen.
personalmagazin:
Und wie sieht es mit dem
Compensation Management aus? Die
Vergütung hängt ja in der Regel eng mit
der Führungsposition zusammen.
Horsten:
Führungspositionen sind bei
uns nicht zwangsläufig mit einem Ge-
haltslevel verbunden. Wir glauben, dass
diese nicht höher bezahlt werden müs-
sen. Schließlich ist Führung eine Dienst-
leistung ans Team, wobei sich lediglich
die Aufgaben verlagern. Aber wir haben
insgesamt gesehen im Punkt Compen-
sation Management noch nicht den op-
timalen Weg für uns gefunden. Es gibt
einige Mitarbeiter, die die Löhne gerne
transparenter gestalten wollen – ande-
re sind aber strikt dagegen. Einfacher
ist es bei Neueinstellungen. Hier wird
in den meisten Teams gemeinsam der
Lohn des neuen Mitarbeiters bestimmt.
Und im Forschungs- und Entwicklungs-
bereich, wo wir bereits ohne feste Team-
manager arbeiten, gibt es die Rolle des
„People Coach“. Er bemüht sich darum,
dass jeder Mitarbeiter fair und objektiv
auf Basis des Feedbacks von Kollegen
bewertet wird. Gemeinsam mit anderen
Kollegen aus den betroffenen Bereichen
legen wir Abläufe fest, die eingehalten
werden müssen, wenn eine Lohnerhö-
hung anstehen soll. Ebenso gibt es sol-
che Feedback-Prozesse für den Bonus
der Mitarbeiter. Ein breites Feedback ist
hier der beste Weg für eine objektive Be-
wertungsgrundlage.
personalmagazin:
Sie sprachen gerade
Neueinstellungen an – wie rekrutieren
Sie neue Mitarbeiter?
Horsten:
Bei uns rekrutieren die Mitarbei-
ter sehr aktiv, indem Kollegen ihre Kol-
legen rekrutieren. „Social Recruiting“
wird bei uns in sehr konsequenter Form
gelebt. Das bedeutet, in den gesamten
Prozess von der Bedarfsanalyse, über die
Layouterstellung der Stellenanzeige und
das Bestimmen der Ausschreibungsin-
halte bis zur Einstellung ist das Team
involviert. In einzelnen Teams rekrutiert
sogar das Team komplett selbstständig.
Eine schwer zu besetzende offene Stel-
le ist bei uns kein Problemfall für HR,
sondern Mitarbeiter durchsuchen aktiv
ihre persönlichen Netzwerke und be-
stimmen mit, welcher Kandidat nachher
eingestellt wird. Denn die Teams wissen
besser, welches Profil ausgeschrieben
werden muss; auch fachliche Skills kön-
nen die direkten potenziellen Kollegen
besser beurteilen. Jetzt kommt häufig
die Frage, ob sich dann HR nicht um die
„Social Skills“ oder den „Candidate Com-
pany Fit“ kümmern muss. Aber mal ehr-
lich: Wer soll besser wissen, ob jemand
in ein Team passt, als das Team selbst?
personalmagazin:
Diese Überzeugung hat
auch Auswirkungen auf das Performance
Management. Wie wird dies gehandhabt?
Horsten:
Perfomance Managemenent ist
bei uns „Daily Business“ und nicht im
Rahmen von vorgefertigten Mitarbeiter-
gesprächen als zusätzlicher Aufwand zu
sehen. Das Performance Management
endet schließlich nicht Ende des Jahres,
sondern umfasst den gesamten Mitar-
beiterlebenszyklus im Unternehmen mit
dem Fokus auf einer kontinuierlichen
Verbesserung der Leistung. Dazu gehö-
ren natürlich auch Mitarbeitergespräche
genauso wie Zielvereinbarungen. Wer
hier mit wem spricht, in welchem Rhyth-
mus und mit welchem Fokus ist jedoch
stark personenabhängig. In manchen
Projekten braucht es eine stärkere Ge-
wichtung auf Feedback von Kollegen, in
gewissen Phasen muss jeder Mitarbeiter
seine Ziele vielleicht quartalsweise an-
schauen und anpassen. Eine feste Rege-
lung durch HR, wann welches Gespräch
seine Berechtigung hat und wer hier mit
wem über was sprechen sollte, halte ich
nicht für zielführend.
personalmagazin:
Lässt sich so überhaupt
noch ein Überblick behalten?
Horsten:
Dadurch, dass wir alle Gesprä-
che mithilfe unseres Tools zum Mitar-
beitermanagement vom Mitarbeiter aus-
gehend initiieren können, ist es leicht,
hier den Überblick zu behalten. Auch
Entwicklungen lassen sich sichtbar
machen. Hier kann sich ein Mitarbeiter
eine Beurteilung zur eigenen Arbeit von
jedem internen und externen Kunden
holen – zum richtigen Zeitpunkt, von
den richtigen Personen und mit dem
richtigen Fokus.