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TITEL
_DEMOKRATIE
personalmagazin 01 / 15
nicht mehr marktfähig. Es gibt aber na-
türlich auch Weiterbildungen, die sehr
kostspielig sind und daher nur Einzel-
personen ermöglicht werden können.
Hier muss das Team bestimmen, wer
teilnehmen soll. Auch das sollte nicht in
der Hand von HR liegen. Teammitglieder
wissen untereinander meist besser, wer
aus dem Team solch ein Wissen weiter-
verarbeiten und dann per „Training on
the Job“ an den Rest der Interessenten
weitergeben kann.
personalmagazin:
Treibt das nicht die Kos-
ten in die Höhe?
Horsten:
Obwohl die Weiterbildungen bei
uns generell offen sind, haben wir bis
jetzt keine Kostenexplosion. Die Mitar-
beiter überlegen genau und wägen ab,
was wirklich notwendig ist.
personalmagazin:
Inwiefern gibt es bei
Haufe-Umantis noch Karrieremodelle
und eine Laufbahnplanung?
Horsten:
Karriere ist bei uns sehr indivi-
duell und damit auch an den Einsatz des
Einzelnen geknüpft. Ein festgelegtes
und damit starres Karrieremodell gibt
es nicht. Die Laufbahnplanungen bei
uns sind sicherlich so mannigfaltig wie
die Antwort auf die Fragen „Was ist Kar-
riere?“ und „Worin bist du gut?“. Karrie-
re bei uns ist in erster Linie individuelle
Entwicklung – orientiert an den eigenen
Stärken.
personalmagazin:
Führungskräfte werden
bei Ihnen von den Mitarbeitern gewählt.
Wie unterstützen Sie die Mitarbeiter, sich
für eine Führungsrolle zu entwickeln?
„HR kann das nicht besser“
INTERVIEW.
Bei Haufe-Umantis übernehmen die Mitarbeiter viele Aufgaben in Eigen-
verantwortung, die sonst HR ausführt. Laila Horsten zeigt, wie dies funktioniert.
personalmagazin:
Haufe-Umantis setzt auf
eine demokratische Unternehmenskultur,
in der die Mitarbeiter viele HR-Aufgaben
selbst übernehmen. Inwiefern gibt es bei
Ihnen noch eine Personalabteilung?
Laila Horsten:
Bei uns wird HR in die Berei-
che Administration und Talent Manage-
ment geteilt. Im klassischen HR-Bereich
werden die Mitarbeiter in allen adminis-
trativen Belangen wie rechtliche Fragen,
Arbeitsverträge oder Versicherungen
unterstützt. Aufgabe des Talent Manage-
ments ist es, die richtigen Rahmenbedin-
gungen und Angebote zu schaffen, damit
sich jeder Mitarbeiter selbst seinen Kom-
petenzen entsprechend entwickeln kann
und soll. Denn wir sind der Überzeu-
gung, dass HR nicht besser weiß, welche
Talente gefördert werden sollten, als dies
jeder Mitarbeiter selbst sagen kann.
personalmagazin:
Inwiefern unterstützen
Sie diese individuelle Entwicklung dann
noch von Unternehmensseite?
Horsten:
Wir bieten interne und externe
Coachings an und haben das Ziel, die
Energie von jedem unserer Mitarbeiter
entfalten zu können. Ein Talent ist bei
uns keineswegs Teil einer Elite, im Sin-
ne von wenigen Auserwählten, die HR
erst identifizieren muss. Wir gehen da-
von aus, dass jeder unserer Mitarbeiter
viele besondere Talente hat und somit
werden auch alle Mitarbeiter gefördert.
personalmagazin:
Das heißt aber auch,
dass es viele klassische Aufgaben einer
HR-Abteilung bei Ihnen nicht mehr gibt …
Horsten:
Das stimmt. Das Tätigkeits-
feld von HR ist bei uns nicht mehr die
Kontrolle von Best-Practice-Ansätzen,
das Definieren von Prozessen oder die
Sanktion bei Abweichung. Ebenso fallen
alle Teile der Eliteförderung im Unter-
nehmen weg. Vielmehr geht es um die
Gestaltung der Arbeitswelt von morgen
– möglichst erfolgreich, möglichst effek-
tiv und natürlich für alle.
personalmagazin:
Wie steht es um die Kos-
ten für die Personalentwicklung? Werden
die von HR zentral kontrolliert?
Horsten:
Es gibt ja den berühmten Spruch
als ein CFO zum CEO sagt: „Was pas-
siert, wenn wir in die Entwicklung un-
serer Mitarbeiter investieren und sie
dann das Unternehmen verlassen?“ Der
CEO antwortet: „Was passiert, wenn wir
sie nicht fördern und sie bleiben?” Ich
denke, dies trifft auch auf unseren Um-
gang mit den Kosten für Entwicklungs-
maßnahmen zu. Wichtige und sinnvolle
Entwicklungsmaßnahmen sollten wir
immer bezahlen, sonst sind wir schnell
„Das Tätigkeitsfeld von
HR ist bei uns nicht
mehr das Definieren von
Prozessen. Vielmehr
geht es um die Gestal-
tung der Arbeitswelt
von morgen.“