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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Menschen als Produktionsfaktor anse-
hen, und agilen menschenorientierten“,
betont Sattelberger. Auch in börsenno-
tierten Großkonzernen sei zumindest ei-
ne teilweise Demokratisierung möglich.
„Das haben wir bei der Telekom mit der
Diversity-Politik geschafft und damals
bei der Lufthansa mit dem Talentthe-
ma.“ Visionäre Personaler müssten sich
für die Demokratisierung in ihren Un-
ternehmen genauso einsetzen. Dabei
könne man nicht den Anspruch haben,
den Dschungel zu roden. „Aber Schnei-
sen schlagen kann auch eine Führungs-
kraft im mittleren Management, wenn
sie zum Beispiel ihre Mitarbeiter bei der
Bestimmung eines Projektleiters betei-
ligt. Das ist eine Frühform der Demo-
kratie“, so Sattelberger. Doch klassische
Personaler würden bisher in ihren Rol-
len erstarren: „Die meisten sind zu sehr
auf die Optimierung der bestehenden
Arbeitskulturen, auf hochgezüchtete Ef-
fizienzmaschinen fixiert. Wir brauchen
aber Überzeugungstäter für die partizi-
pativen Arbeitswelten.“
Betriebsverfassung ist Demokratie
Als Überzeugungstäter kann man Dr.
Rupert Felder, Personalleiter der Heidel-
berger Druckmaschinen AG, bezeichnen.
Er tritt jedoch für eine andere Überzeu-
gung ein als sie Sattelberger im Sinn hat
– denn er setzt sich für die konsequente
Umsetzung des Betriebsverfassungs-
gesetzes ein: „Die Betriebsverfassung
gibt den Akteuren aus Betriebsrat und
Unternehmensleitung den Gestaltungs-
spielraum, verbindliche Regelungen zu
treffen“, so Felder. „Wer diese Macht hat,
braucht dafür eine demokratische Legiti-
mation. Die sieht die Betriebsverfassung
mit der Wahl der Betriebsräte vor.“
Die demokratische Wahl des Betriebs-
rats unterstützt Felder also voll und
ganz. Auch die Legitimation von Füh-
rungskräften über Wahlen, wie sie in de-
mokratisch aufgestellten Unternehmen
üblich wäre, stellt er nicht infrage – aber
den legitimierten Handlungsspielraum
dieser gewählten Führungskräfte: „Wie
geht es nach der Vorgesetztenwahl wei-
ter? Was ist mit den Entscheidungen, die
dann getroffen werden? Hierfür gibt es
dann keinerlei Regularien – oder soll der
gewählte Vorgesetzte alle weiteren Ent-
scheidungen und Handlungen jeweils
zur Abstimmung bringen, sodass er nur
ein Moderator der Prozesse ist?“, fragt
Felder und gibt gleich die Antwort: „Das
wäre zu kurz gesprungen. Hier weist die
Betriebsverfassung den Weg: Nicht nur
ein einzelner Vorsitzender, sondern ein
Beratungs- und Entscheidungsgremium
stellt eine breite Basis dar.“
Macht des Betriebsrats steht infrage
Den Betriebsrat im Zuge der Demokra-
tisierung abzuschaffen, ist aber auch
nicht das Ziel, wie Andreas Boes betont:
„Gerade mit Blick auf die Hegemonie-
bestrebungen digitaler Unternehmen
brauchen wir eine nachhaltige Gestal-
tung unter der Beteiligung der Beschäf-
tigten und ihrer Interessensvertretun-
gen.“ Was die neueren Entwicklungen
für die traditionelle Form der Mitbe-
stimmung bedeuten, sei für ihn aber
bisher nicht absehbar.
Für durchaus absehbar hält Felder je-
doch, dass ein im klassischen Prozess
gewählter Betriebsrat nicht zulassen
werde, „dass neben seinem Vertretungs-
anspruch und -recht weitere Felder einer
unmittelbaren Beteiligung der Mitarbei-
ter entstehen. Dann würde seine Macht-
basis bröckeln.“
Zukunft mit fünf Unternehmenstypen
Im Prinzip sind die Meinungen der HR-
Experten zum Thema „Demokratische
Unternehmen“ so gegensätzlich wie die
Strukturen und Kulturen, die den Unter-
nehmen schon heute zugrunde liegen.
Sattelberger empfiehlt klipp und klar,
sich auf Demokratie-Experimente einzu-
lassen. Er weiß aber auch, dass dies künf-
tig nicht alle Unternehmen tun werden.
Stattdessen werde es daneben noch min-
destens fünf weitere Unternehmenstypen
geben: Die Söldnerorganisationen in Tei-
len der Beratungsbranche, Medien- und
Finanzbranche, die Unternehmen im pat-
riarchalisch geführten Mittelstand neben
den mittelständischen Unternehmen mit
Beteiligungsmodellen, die dem „Share-
holder Value“ verpflichteten börsenno-
tierten Konzerne sowie die hybriden
Organisationen mit hochfeudaler Spitze
und demokratischem Unterbau wie bei-
spielsweise Apple.
Am Ende muss jedes Unternehmen
klären, welcher Unternehmenstyp passt
und wie stark die demokratischen Struk-
turen ausgeprägt sein können. „Die
Gretchenfrage“, so Andreas Boes „lautet
dabei: Erhalten die Mitarbeiter am Ende
tatsächlich eine Chance auf mehr Mitbe-
stimmung und Einflussnahme?“
„Ein gewählter Betriebsrat wird es nicht
zulassen, dass weitere Felder der unmit-
telbaren Beteiligung entstehen.“
Dr. Rupert Felder, Personalleiter, Heidelberger Druckmaschinen AG
„Viele Personaler sind zur sehr auf die
bestehende Arbeitskultur fixiert, auf
hochgezüchtete Effizienzmaschinen.“
Thomas Sattelberger, ehemaliger HR-Vorstand, Deutsche Telekom AG