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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
den eingangs genannten globalen Kom-
munikationsregeln.
Erkenntnisse aus der Praxis
Dass Selbstcoaching ein praktikables
Mittel ist, die eigene Kommunikations-
Kompetenz zu verbessern, bestätigt Felix
Müller, Managing Director der Henley
Business School Deutschland: „Reflexion
vor, während und nach der Kommunika-
tion ist für mich der Schlüssel zu guter
Kommunikation. Ich kommuniziere viel
mittels E-Mail. Da will ich nicht in die
Kurz-und-knapp-Falle tappen, sondern
meinen Mitarbeitern mit Respekt und
Wertschätzung begegnen“, sagt er. Für
ihn gehören wertschätzende und positive
Worte zu einer guten Kommunikation.
Zudem versucht er, jeden Mitarbeiter
dort abzuholen, wo er gerade steht.
Geht es darum, einen Mitarbeiter zu
kritisieren, konzentriert sich Felix Mül-
ler in seiner Kommunikation auf den
Blick in die Zukunft und welche Lehren
aus Situationen, die nicht gut gelaufen
sind, gezogen werden können. „Den Be-
griff ‚Fehler‘ versuche ich zu vermeiden,
da er – wie die ‚Schuldfrage‘ – negativ
und völlig überflüssig ist“, sagt Felix
Müller. „Viel lieber stecke ich meine
Energie in die lösungs- und mitarbeiter-
orientierte Kommunikation für die Zu-
kunft.“
Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit werden, um Mitarbeiter zu Höchst-
leistungen zu bringen, das ist mit der Selbstcoaching-Methode möglich.
Entscheidend für gute Führung ist, wie Führungskräfte ihren Job
verstehen und ausfüllen. Klarheit darüber erhalten sie über Selbst-
coaching. Dieses leitet sie an, ihr Denken, Fühlen und Handeln
systematisch zu reflektieren und sich Alternativen zu eröffnen.
Das Buch stellt zahlreiche Anregungen und praktische Übungen für
Führungskräfte zur Verfügung.
Wege aus dem Mittelmaß
BUCHTIPP
Stefanie Demann: Selbstcoaching für Führungskräfte. 216 Seiten, Gabal
Verlag, Offenbach, 19,90 Euro.
sachenforschung. Aber es ist notwendig
und richtig, so rasch wie möglich in die
Lösungsfindung einzubiegen. Selbstcoa-
cher wissen um die Macht der Sprache
und nutzen ihre Selbstreflexionskompe-
tenz, um in möglichst jeder Führungs-
situation zu einer Zukunftsorientierung
zu finden.
Was bewirken meine Äußerungen?
Lösungsorientierte
Personalmanager
vermeiden es, „Minuswörter“ und „Mi-
nussätze“ wie „Sie wissen doch selbst,
dass …“ oder „Sie müssen endlich …“ zu
verwenden. Gehen solche Äußerungen
mit heftigem Kopfschütteln oder einer
abwertenden Handbewegung einher,
wird das Vertrauensverhältnis zwischen
Mitarbeiter und Führungskraft nachhal-
tig gestört. Zielführender sind Formulie-
rungen wie: „Ihre Verärgerung ist nach-
vollziehbar, gar keine Frage. Erzählen
Sie bitte, was vorgefallen ist. Vielleicht
finden wir gemeinsam eine Lösung.“
Indem Personalmanager solche Satzan-
fänge wählen und sie mit einem ermun-
ternden Kopfnicken begleiten, bieten sie
den Mitarbeitern aktiv ihre Unterstüt-
zung an. Entscheidend ist, dass sie mit
Fingerspitzengefühl
kommunizieren
und bedenken, was ihre Äußerungen
in der Vorstellungswelt der Mitarbei-
ter auslösen. Unbedachte „Minussätze“
können das Selbstwertgefühl nachhaltig
beschädigen.
Kommuniziere ich individuell?
Vielen Personalmanagern unterläuft der
Fehler, in unterschiedlichen Führungssi-
tuationenmit verschiedenenMitarbeitern
immer dieselbe kommunikative Strategie
anzuwenden. Mitarbeiterführung ist je-
doch vor allem dann zielführend, wenn
man möglichst viele wertschätzende
Kommunikationsstile beherrscht und die-
se personen- und situationsangemessen
einsetzt. Ein Beispiel: Sind einem neuen
Mitarbeiter Abläufe am Arbeitsplatz noch
nicht klar, arbeitet die Führungskraft am
besten mit Vorgaben und konkreten Hin-
weisen (Kommunikationsstil: „Prescrip-
tive“). Agiert derselbe Mitarbeiter nach
einiger Zeit immer noch unsicher, geht
sie zum „Supportive“-Stil über: „Es ist
Ihnen zu verdanken, dass wir die schwie-
rige Situation doch noch in den Griff be-
kommen haben.“ Will es einem anderen
Mitarbeiter nicht gelingen, eine wichtige
Aufgabe sachgerecht zu erledigen, führt
die Führungskraft ein Vieraugenge-
spräch mit ihm („Catalytic“-Stil) und bie-
tet Hilfe zur Selbsthilfe. In anderen Situ-
ationen liefert der Personalmanager die
notwendigen Informationen, damit der
Mitarbeiter die richtigen Schritte ein-
leiten kann („Informative“-Stil). Oder er
fordert ihn durch positiv-konstruktive
Rückmeldungen auf, über sich nachzu-
denken und sein Verhalten eventuell zu
verändern („Confrontative“-Stil). Beim
„Cathartic“-Stil schließlich will er den
Mitarbeiter dazu bewegen, über negati-
ve Gedanken und Gefühle zu sprechen,
mit dem Ziel, diese zu überwinden.
Gebe ich konstruktives Feedback?
Mitarbeiterorientierte Personalmanager
geben ihren Mitarbeitern ständig Feed-
back, um diese bei ihrer Weiterentwick-
lung zu unterstützen. Damit das gelingt,
sollten sie das Feedback regelmäßig, un-
ter vier Augen und stets konkret geben.
Hierbei gilt es, Verallgemeinerungen zu
vermeiden und die Rückmeldung stets
auf eine konkrete Situation zu beziehen.
Ziel ist es, den Mitarbeitern Handlungs-
perspektiven zu eröffnen und selbst bei
heftiger Kritik wertschätzend zu argu-
mentieren. Wertschätzende Kommuni-
kation – damit schließt sich der Kreis zu
STEFANIE DEMANN
ist
Kommunikationstrainerin, Vor-
tragsrednerin, Business-Coach
und Buchautorin.