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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
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• Produkte (Benefits): von starren Kon-
ditionen zu flexiblen Produkten
• Berateransatz: vom verwaltenden Mit-
arbeiter zum engagierten „Kümmerer“
•Abwicklung: von individueller Abwick-
lung zu qualitätsorientierten Shared
Services und Know-how-Bündelung
• Ausgestaltung: von anfälligen Insel-
lösungen zu durchgehenden Prozessen,
Workflows und Organisationssteuerung.
Die inhaltliche Neugestaltung erfor-
dert konkrete, pragmatische Lösungen
für die emergenten Herausforderungen:
Sollen Benefits nach Home- oder Host-
based Ansätzen bemessen werden? Kön-
nen bislang starre Konditionenmodelle
zu flexiblen Benefits mit vielfältigen,
individuellen Wahlmöglichkeiten trans-
formiert werden, ohne die Systemkom-
plexität zu erhöhen? Bedarf es einer
stärkeren Betreuung der Rückkehrer?
Wie wird mit der Expatfamilie umgeg-
nagen, welche Auswirkungen gibt es in
der Sozialversicherung? Solchen Fragen
müssen sich die Unternehmen stellen.
Resultat ist ein hochspezifisches Ent-
sendungsmanagement, das an den kon-
kreten Bedürfnissen des Unternehmens
ausgerichtet ist, auf der eigenen Fir-
menkultur aufbaut und den Know-how-
Austausch durch Internationalisierung
unterstützt.
In fünf Schritten zur Neugestaltung
Für Unternehmen mit Veränderungsbe-
reitschaft ist es die Schlüsselaufgabe,
die spezifischen Anforderungen aller
Beteiligten einschließlich der externen
Rahmenbedingungen gründlich und
eindeutig zu identifizieren und zu deter-
minieren. Hierzu bietet sich die gemein-
same Festlegung eines „Entwicklungs-
pfads“ an, der auch die Firmenkultur
und reale Umsetzungsmöglichkeiten im
Unternehmen als kritische Erfolgsfakto-
ren begreift. Im Überblick ergeben sich
die folgenden Einzelschritte:
Als erstes wird auf Basis einer Befra-
gung aller Zielgruppen ein übergreifen-
des Zielbild entwickelt. Neben den zu
Entsendenden und den Fachbereichen
als Kunden im weiteren Sinne gehören
auch die Mitarbeiter im HR-Bereich
sowie gegebenenfalls auch die Arbeit-
nehmervertretungen zu den Befragten.
Im zweiten Schritt lassen sich
aus den Ergebnissen der Befragung
Anforderungen und Rahmenbedin-
gungen ableiten, die im positiven Fall
direkt als Eckpfeiler des künftigen
Entsendungsmanagements dienen
können, die andererseits aber auch
bestehende Zielkonflikte aufzeigen
und faktisch gelöst werden müssen.
Hierauf aufbauend wird man mit der
konkreten Ausgestaltung beginnen, die
– und das ist besonders wichtig – durch
ständige Feedbackschleifen mit den
Zielgruppen geprägt ist. Nur so kann
letztlich sichergestellt werden, dass
nichts aus den Augen verloren wird, die
Lösung den vielfältigen Anforderungen
entspricht und das neue System den
Konzeptstatus verlassen kann.
Durch die fortlaufenden Rückkop-
pelungen ergibt sich ein fließender
Übergang in die Verprobung und den
abschließenden Rollout. Parallel sollten
bereits die Mitarbeiter im Umgang mit
den neuen Konzepten und gegebenen-
falls IT-Systemen geschult werden.
LARS PUTZER
ist Partner
bei der auf HR spezialisier-
ten Unternehmensberatung
Conmendo in Königstein.
TOBIAS KÜHR
ist Junior-
Partner bei Conmendo in
Düsseldorf.
© SCHAFGANS DGPH
© SCHAFGANS DGPH
BILDERGALERIE
Die Aufgaben der einzelnen Beteilig-
ten und die wichtigsten Elemente zum
Aufbau eines modernen Entsendungs
managements finden Sie in grafischer
Aufbereitung in der Personalmagazin-App.
Anhand von drei Optimierungsansätzen wurde das Entsendungsmanagement in
einem globalen Konzern neu aufgestellt. Auch die Impats rückten dabei in den Fokus.
Ausgangslage: Im Unternehmen war das Entsendungsmanagement über viele Jahre
hinweg als „Manufakturarbeit“ verstanden worden. Die Abteilung hatte ein schlech-
tes Image, den Mitarbeitern wurden mangelnde Flexibilität und fehlende Kompetenz
nachgesagt. Diese wiederum fühlten sich ungerecht behandelt, hatten sie doch die
Entsendungsrichtlinien Jahr für Jahr überarbeitet, zusätzliche Länder aufgenommen
und die Entsendezahlen kontinuierlich gesteigert. Die Problemanalyse zeigte, dass den
Entsendungs-Experten aufgrund der Fülle der täglichen operativen Herausforderungen
der Blick für die veränderten Anforderungen ihrer „Kunden“ verloren gegangen war.
Neuordnung: Im kompletten Neuaufbau des Entsendungsmanagements einigte man
sich auf die folgenden Optimierungsansätze.
Expatorganisation: Einführung eines Drei-Rollen Modells für Entsendungen mit dem Ziel
der Steigerung von Qualität, Service und Effizienz.
Rückkehrmanagement: Die Rückkehr wird ebenso sorgsam geplant wie die Entsendung.
Expats wird erleichtert, Rückkehrpositionen zu eruieren und das Netzwerk aufzufrischen.
Vernetzung mit anderen Personalinstrumenten: In Besetzungsrunden, Talent-Manage-
ment-Programmen oder bei Nachfolgeplanungen werden künftig auch die Expats
berücksichtigt, durch kontinuierlichen Kontakt werden Optionen transparent gemacht.
Leitlinien für das Rückkehrmanagement
PRAXIS