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SPEZIAL
_AUSLANDSENTSENDUNG
personalmagazin 02 / 15
D
er grenzüberschreitende Per-
sonaleinsatz kann für Expat-
riates durchaus seine Tücken
haben. Dies betrifft nicht nur
die Anpassung an das Gastland. Viel-
mehr wird häufig die Rückkehr als so
frustrierend erlebt, dass die Repatriates
den Arbeitgeber wechseln. Die im Aus-
land erworbene Kompetenz über den
dortigen Markt, die Arbeitsweise, Kun-
Von
Heike Schinnenburg, Dominik Halstrup
und
Torsten Pflüger
denbedürfnisse und Ähnliches gehen so
dem entsendenden Unternehmen ver-
loren. Ein Forschungsprojekt der Hoch-
schule Osnabrück zeigt Ansätze auf, wie
die Rückkehrphase für Repatriates und
Unternehmen erfolgreicher gestaltet
werden kann.
Bindung von Expats als HR-Aufgabe
Welche aktuellen Herausforderungen
gibt es beim Retention-Management?
Welche Faktoren spielen eine Rolle für
die Entscheidung „bleiben oder gehen“?
Neben zwei Beratern und zwei Unter-
nehmensvertretern wurden zehn Repa-
triates interviewt, von denen die eine
Hälfte im entsendenden Unternehmen
geblieben ist, während die anderen ge-
wechselt haben (nachfolgend als Wechs-
ler bezeichnet). Die Ergebnisse der
Befragung zeigen, dass vor allem drei
Kernthemen bei der Repatriierung eine
herausgehobene Rolle spielen: falsche
Hoffnungen, enttäuschte Erwartungen
und unzureichende Kommunikation.
Fehler eins: ungenutzte Kompetenzen
Aus Sicht der Unternehmensberatungen
können knapp 70 Prozent der Heimkeh-
rer ihre im Ausland erworbenen Fähig-
keiten entweder gar nicht oder kaum in
ihre neuen Aufgaben einfließen lassen.
Das bestätigt die Umfrage unter den
Expats: Vier der fünf im bisherigen Un-
ternehmen gebliebenen Repatriates und
alle Wechsler gaben an, dass ihre Kom-
petenzen kaum berücksichtigt wurden.
Das birgt hohes Frustpotenzial. Von den
Wechslern konnten zwei der fünf Be-
fragten ihre Kenntnisse bei dem neuen
Arbeitgeber anwenden.
Eine positive Lösung zeigte ein Unter-
nehmen, das die Berücksichtigung und
Nutzung der Kompetenzen klar in den
Fokus genommen hat. Dazu wird vorab
ein Kompetenzprofil festgelegt, welches
als Teil eines Personalentwicklungspro-
gramms bereits vor Entsendung mit dem
Expatriate vereinbart wird.
Fehler zwei: keine Kommunikation
Eine besondere Rolle spielt der Kommu-
nikationsprozess zwischen Expatriate
und Unternehmen bezüglich der An-
schlussbeschäftigung. Eine klare und
offene Kommunikation vor der Entsen-
dung ist aus Beraterperspektive wichti-
ger als mögliche Gehaltssprünge. Doch
nur mit einem der befragten Expatria-
tes wurde offen über die Erwartungen
und potenzielle Stellen gesprochen. Ein
Expat erfuhr erst am ersten Arbeitstag
nach der Wiederkehr, in welcher Ab-
teilung und in welcher Funktion er tä-
tig werden sollte. Einem weiteren, der
mehrere Jahre eine leitende Funktion
in Asien mit Personalverantwortung in-
nehatte, wurde bei der Wiederkehr eine
Sachbearbeiterstelle zugewiesen. Zu be-
stehenden Arbeitskreisen für den asiati-
schen Markt wurde er nicht eingeladen.
Ein ähnliches Bild zeigt sich bei den
Wechslern: Nur ein Repatriate wusste,
wie bezüglich der neuen Stelle verfah-
ren wird. Alle anderen berichteten von
falschen Versprechungen, nicht einge-
Entsendung ohne Wiederkehr
STUDIE.
Viele Repatriates zeigen sich nach der Rückkehr zum alten Arbeitsplatz
frustriert. Eine Studie der Hochschule Osnabrück zeigt die Gründe und Lösungen.
Fernweh nach Auslandseinsatz? Oft fehlt
den Rückkehrern eine neue Perspektive.