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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
handelnden Personen ab, die die Strategie
definieren, in Strukturen entscheiden, die
Prozesse leben, Systeme bedienen und die
Kultur prägen. Folgerichtig setzen erfolg-
reiche Transformationsvorhaben an allen
vier Ebenen an.
Transformationskompetenz zentral
im HR-Bereich bündeln
Unsere Erfahrung in Unternehmen
zeigt allerdings, dass bisher nur wenige
von ihnen einen Mehr-Ebenen-Ansatz
in Change-Projekten einsetzen. Häufig
wird Transformationsbegleitung (oder
Change-Management) auf die Ebene von
Menschen und Kultur eingeschränkt.
Die übrigen Ebenen werden unter einer
eher fachlich-technischen Blickrichtung
subsummiert. Damit werden personal-
relevante Themenfelder auf den ande-
ren Ebenen ausgegrenzt und vergessen.
Unsere Erfahrung hat allerdings auch
gezeigt, dass die Unternehmen, die einen
Mehr-Ebenen-Ansatz wählen, den Lö-
sungsraum für Verhaltensveränderung
und Transformationsbegleitung von Mit-
arbeitern und Führungskräften deutlich
erweitern und damit Veränderungen
schneller und besser gelingen. Best-Prac-
tice-Organisationen haben begonnen, die
dafür nötige Transformationskompetenz
im HR-Bereich zentral zu bündeln, wei-
terzuentwickeln und mit der Transforma-
tionseinheit angehörenden Mitarbeitern
oder Poolorganisationen im Unterneh-
men nutzbar zu machen.
Einige Beispiele zeigen, wie dies in
der Praxis aussehen kann: Manche
Unternehmen setzen etwa innovative
Methoden-Think-Tanks als Vordenker
in der Strategie-Erarbeitung ein und
nutzen methodische Konzepte wie New
Design Thinking, um Leitbilder und
Geschäftsmodelle zu erarbeiten. Ein
ganzheitlicher Transformationsbeglei-
ter treibt dabei die Zusammensetzung
von Gremien und Entscheidungsstruk-
turen proaktiv voran und stellt sicher,
dass diese zur Kultur und Strategie des
Unternehmens passen und zum Beispiel
in einer partizipativen Kultur Entschei-
dungsmacht auf zentrale und dezentrale
Einheiten verteilt ist.
In Unternehmen, die eine starke
Wachstumsstrategie verfolgen, ent-
wickeln Umsetzungsbegleiter in der
Personalabteilung wachstumsorien-
tierte Prozess-KPIs wie schnellere Re-
aktionszeiten bei Anfragen, die in den
Leistungs- und Anreizsystemen der Mit-
arbeiter und Führungskräfte verankert
sind. Auf der Ebene „Menschen und Kul-
tur“ wird eine solche Transformations-
einheit sicherstellen, dass Kompetenzen
und zukünftige Anforderungen aus
Strategie, Steuerung und Prozessen zu-
sammenpassen und beispielsweise die
Personalqualifizierung hierfür systema-
tisch planen und umsetzen.
Organisatorische Verankerung der
Transformationskompetenz
Neben der Verzahnung der vier Trans-
formationsebenen ist bei einer gesamt-
haften Unterstützung in Projekten auch
der Ressourcenumfang und die Ressour-
cenallokation eine wichtige Dimension.
Daher sollten die Verantwortlichen vor-
ab diskutieren, wo und in welcher Form
die primären Ressourcen einer solchen
Transformationseinheit organisatorisch
zu verankern und zu verteilen sind.
Dafür sind zwei Varianten denkbar:
eine Verankerung im Strategie- oder
im HR-Bereich. Allerdings gilt es zu be-
denken, dass im Strategie-Bereich bei
Change-Prozessen oft übergeordnete
betriebswirtschaftliche Kenn- und Steu-
erungsgrößen im Vordergrund stehen.
Personalmanagement und die Ände-
rung von individuellem und organisa-
tionalem Verhalten sind in der Regel
nicht im Fokus. Bei einer Verankerung
im Personalbereich hingegen ist HR auf-
grund seiner Personalverantwortung in
der Pflicht, Kompetenzen und Verhalten
von Mitarbeitern und Führungskräften
so zu entwickeln und zu steuern, dass
die betriebswirtschaftlichen Unterneh-
mensziele erreicht werden. Bei Trans-
formationen muss HR folgerichtig die
Veränderung des Personals steuern.
Entsprechend sollte die Transforma-
tionseinheit klar im Personalbereich
verankert sein. Die Ausgestaltung der
Einheit kann dort verschiedene Formen
annehmen: als Center of Excellence für
Transformationen, bei dem ein Kompe-
tenzteam mit einem fixen Ressourcen-
Stamm die methodische und fachliche
Konzeption und/oder Umsetzung der
Transformationsbegleitung übernimmt,
oder als virtuelle Organisation. Dabei
sind die Ressourcen über die Organi-
sation verteilt und als Teil des Kompe-
tenzteams virtuell verbunden. Viele
Unternehmen greifen auf einen Mix
Wer den Wandel will, muss mehr
als nur eine Ebene bearbeiten.
© JEFFREY HAMILTON / THINKSTOCKPHOTOS.DE