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ORGANISATION
_CHANGE MANAGEMENT
personalmagazin 02 / 15
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
beider Formen zurück, bei dem eine vir-
tuelle Pool-Organisation ein Kernteam
bei Bedarf ergänzt. Zwei Beispiele illus-
trieren, wie Transformationseinheiten in
der Praxis aufgestellt sein können.
Fallbeispiel 1: Transformationskompe-
tenz in einer Einheit gebündelt
Ein großes deutsches High-Tech-Unter-
nehmen befindet sich aktuell im Aufbau
eines Center of Excellence, das strategi-
sche, prozessuale und transformatori-
sche Kompetenzen einheitlich bündelt
und damit eine Verzahnung der Ebenen
sicherstellt. Aufgrund der Unternehmens-
größe fokussiert man die Transformati-
onsbegleitung auf die Top-Projekte, die
entweder einen organisationsweiten oder
einen hohen strategischen Einfluss ha-
ben. Die Mitarbeiter des Centers verste-
hen sich als Methoden-Innovatoren, die
jedoch vereinzelt auch die Umsetzung der
Projekte unterstützen. Ein Beispiel ist die
Bereitstellung von New Design Thinking
als Problemlösungsansatz in komplexen
Projekten: Die Einheit fungiert hier als in-
terner Dienstleister, der vom Business auf
Anfrage gebucht wird. Eine wachsende
Zufriedenheit und Bekanntheit der Ein-
heit ist bereits jetzt zu verzeichnen. Diese
ist der hohen Spezifität, der Business-
Ausrichtung der Lösungen sowie dem
innovativen Methoden-Know-how und
-Transfer zu verdanken. Dabei setzt die
Einheit auch auf das Prinzip der Lernen-
den Organisation, indem sie in Projekten
Lernformate einsetzt. Ziel und Vision der
Einheit ist es, Transformation, Wandel,
Lernen und Veränderung langfristig in
der DNA des Unternehmens zu veran-
kern. Dabei treten jedoch auch Herausfor-
derungen zutage: Dies betrifft vor allem
die inhaltlich-fachliche Abgrenzung zu
anderen HR-Services, wie beispielsweise
dem klassischen Personalentwicklungs-
bereich sowie zum Strategiebereich.
Fallbeispiel 2: Pool-Organisation mit
Transformations-Agents
Das Modell der zentralen HR-Transfor-
mationseinheit mit ergänzender Pool-
Organisation hat ein US-amerikanischer
Maschinenhersteller
implementiert.
Ausgangslage war die hohe Unzufrie-
denheit mit dem Erreichen von Projekt-
zielen: Der Großteil aller Vorhaben kam
nach der Analyse- und Konzeptionsphase
zum Erliegen, die Implementierung von
Initiativen fand in den wenigsten Fällen
statt. Grund dafür war ein Mangel an
Veränderungsmanagement-Know-how
und -Methoden sowie entsprechendem
Top-Management-Commitment
und
Kommunikation. Der HR-Bereich initiier-
te einen Business Case, der einen erwar-
teten positiven Return on Invest auf Basis
von klaren Effizienz- und Effektivitätsge-
winnen für die Projekte ergab. Daraufhin
wurde ein kleines Kernteam innerhalb
der zentralen HR-Einheit etabliert und
eine Pool-Organisation zur Erweiterung
des Durchgriffs und der Wirkung in die
Gesamtorganisation geschaffen: Pro Ge-
schäftsbereich nominierten die Bereichs-
leiter Change Agents, die ausgebildet
wurden und die künftig innerhalb von
Projekten des jeweiligen Bereichs die
Aufgaben des Transformationsbeglei-
ters übernehmen. Sie können durch die
fachlich-inhaltliche Nähe die Ebenen von
Steuerung, Prozess und System ideal ad-
ressieren. Eine eigene Change-Manage-
ment-Methodik und -Toolbox wurden
basierend auf Best Practice entwickelt
und durch die Change Agents in die
Projekte transportiert. Gleichzeitig fun-
gieren die Change Agents als Feedback-
Kanal zurück ins zentrale Kernteam, wo
eine kontinuierliche Weiterentwicklung
der Werkzeuge sichergestellt wird. Bei
Top-Projekten wirken Mitarbeiter des
zentralen Teams selbst in der Projekt-
unterstützung mit. Des Weiteren wur-
de ein sogenanntes „Change Council“
etabliert, das aus Vertretern des Top-
Managements und der Bereichsleitung
besteht. Dieses Organ stellt die strategi-
schen Weichen der Transformationsein-
heit und sorgt damit für die Verzahnung
mit den angestrebten Geschäfts- und
Bereichsstrategien. In regelmäßigen Ab-
ständen nehmen externe Vertreter am
Change Council teil, um Methoden ge-
zielt infrage zu stellen und Innovationen
und Markttrends einzubringen.
Transformationseinheiten als Treiber
des Change-Erfolgs
Zusammenfassend lässt sich feststellen:
Unternehmen erkennen zunehmend
den Bedarf einer zentralen Transfor-
mationseinheit und verankern entspre-
chende Teams in verschiedenen Formen
in der Organisation beziehungsweise
der HR-Funktion. Wirksam werden
diese Einheiten insbesondere, wenn es
ihnen gelingt, die verschiedenen Ebe-
nen der Transformation ganzheitlich zu
bespielen. So sind sie in der Lage, die
notwendigen individuellen und organi-
sationalen Verhaltensveränderungen
als wesentlicher Treiber des Transfor-
mationserfolgs zu befördern.
DR. CYRUS ASGARIAN
ist
Principal im Beratungsfeld
HRM bei Kienbaum Manage-
ment Consultants.
NINA FEUERSINGER
ist
Project Manager im Bera-
tungsfeld HRM bei Kienbaum
Management Consultants.
Das Schaubild zeigt, welche Faktoren
über den erfolgreichen Wandel im
Unternehmen entscheiden.
CHANGE-ERFOLG
Soft Facts
Angaben in Prozent
Hard Facts
Kulturelle
Identität
Werte
Fähig-
keiten
Verhalten
Steuerungs
instrumente
12
12
8
10
20
9
13
16
Strukturen
Prozesse
Strategie
QUELLE: CHANGE FACTORY