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ORGANISATION
_CHANGE MANAGEMENT
personalmagazin 02 / 15
U
nternehmen unterliegen heu-
te unabhängig von Größe oder
Branche einem fortlaufenden
Veränderungsdruck. Top-Füh-
rungskräfte bestätigen den Druck, fort-
laufend besser, schneller und innovativer
werden zu müssen; konstanter Wandel
und Transformation sind unabdingbar
aufgrund unterschiedlicher externer
Treiber (siehe Grafik „Transformations-
treiber“). Abzulesen ist diese Entwick-
lung nicht nur an der Verkürzung von
Produktlebenszyklen, sondern auch im
täglichen Organisationserleben: Das allei-
nige Ausfüllen der Linienfunktion zählt
zur Vergangenheit. Führungskräfte und
Mitarbeiter sind heute Teil von Projekt-
teams, Sounding Boards und Lenkungs-
ausschüssen – und das häufig nebenbei.
Infolge dieser Entwicklungen sind
Transformationsprojekte heute an der
Tagesordnung. Doch es stellt sich die
Frage, wie erfolgreich die Ziele solcher
Projekte tatsächlich implementiert wer-
den. Eine Forester-Studie, für die 693
Teilnehmer befragt wurden, hat ergeben,
dass die Hälfte der Projekte innerhalb
von zwei Jahren scheitert. Binnen drei
Jahren scheitern sogar drei Viertel.
Erfolgreiche Transformation: Nicht nur
die People-Dimension zählt
Wo also müssen Change-Verantwort-
liche ansetzen, wenn sie den Wandel
erfolgreich gestalten möchten? Eine
Auswertung von 16 internationalen Ver-
änderungsstudien zeigt, dass erfolgrei-
cher Wandel zu mehr als 50 Prozent von
weichen Faktoren abhängig ist (siehe
Grafik „Change-Erfolg“).
Wer jedoch glaubt, die Veränderung
des Personalkörpers und der Anschub
von Verhaltensveränderung von Füh-
rungskräften und Mitarbeitern wäre die
alleinige Angelegenheit des klassischen
Change Managements, der denkt zu
kurz. Moderne Transformationsansätze
greifen darüber hinaus auch auf so un-
terschiedlichen Ebenen wie Strategie,
Organisation und Steuerung sowie Pro-
zessen und Systemen. Auf diesen vier
Ebenen gilt es, Folgendes zu beachten:
• Strategie und Alignment: Insbesondere
das Management ist in der Pflicht, Zielbil-
der und Visionen zu schaffen und diese
in der Strategie zu verankern und vorzu-
leben, um die Organisation gemeinsam
vorwärts zu bewegen.
• Organisation und Steuerung: Die Auf-
bauorganisation sowie Entscheidungs-
und Steuerungsmechanismen des Un-
ternehmens sind so zu definieren und
zuzuschneiden, dass sie die Mitarbeiter
und Führungskräfte optimal dabei unter-
stützen, die Geschäftsziele zu erfüllen.
• Prozesse und Systeme: Die Mitarbei-
ter arbeiten in einer definierten Ablauf-
organisation und einer entsprechenden
Systemlandschaft.
• Menschen und Kultur: Es gilt dafür zu
sorgen, dass die Mitarbeiter auf Basis
ihrer Kompetenzen und Motivation Leis-
tung erbringen können und sich inner-
halb des Normen- und Werte-Rahmens
der Organisation bewegen.
Alle vier Ebenen hängen stark von-
einander ab und bestimmen im Zu-
sammenspiel den Output und Wert der
Organisation. Und noch eines ist den Ebe-
nen gemein: Sie hängen letztlich von den
HR als Transformationstreiber
BEST PRACTICE.
Change-Projekte fordern Personaler auf vielen Ebenen. Transforma-
tionseinheiten in HR können die dafür nötigen Kompetenzen bündeln und steuern.
Von
Cyrus Asgarian
und
Nina Feuersinger
Wettbewerbsintensität
Die Ergebnisse der Kienbaum-Change-Management-Studie 2014/15 unter 204 Führungs-
kräften und Mitarbeitern zeigen, welche äußeren Faktoren Transformationen antreiben.
TRANSFORMATIONSTREIBER
Trifft eher nicht zu
Angaben in Prozent
Rahmenbedingungen
Technologische Veränderungen
Kundenpräferenzen und
-verhalten
Trifft überhaupt nicht zu
4
7
5
12
15
32
42
59
40
25
17
25
43
36
37
Trifft voll und ganz zu
Trifft eher zu
QUELLE: KIENBAUM
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