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02 / 15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Change-Bestandteil
Distributiv
Prozedural
Interaktional
I. Change-
Strategie und
-Steuerung
• Stakeholderanalyse
und -management
• Change Monitoring
• Change-Ausrichtung
und -Planung
• Change-Maßnah-
men
II. Change-
Kommunikation und
-Einbindung
• Kommunikations-
material
• Kommunikations-
durchführung
• Change Engagement
III. Change-
Implementierung
und -Verankerung
• Bildungs
bedarfsanalyse
• Zielgruppen
spezifisches
Trainingskonzept
• Trainingsplan,
-unterlagen und
-materialien
• Trainingsdurchfüh-
rung
• Change-Agent-
Netzwerk
Die Aktivitäten des zweiten Change-
Bausteins, der Change-Kommunikation
und -Einbindung, nehmen verstärkt
Bezug auf die interaktionale Gerechtig-
keit, indem an den Veränderungen be-
teiligte oder davon betroffene Personen
eine angemessene Behandlung erfahren
und umfangreich über den Wandel in-
formiert werden. Gleichermaßen werden
die Mitarbeiter im Sinne des Change-En-
gagements aufgefordert, den Wandel ak-
tiv mitzugestalten und voranzutreiben.
Beim dritten Change-Baustein, der
Change-Implementierung und -Veran-
kerung, müssen alle drei Gerechtig-
keitsdimensionen beachtet werden: Die
verschiedenen Bedürfnisse der einzelnen
Mitarbeiter berücksichtigt das Change-
Management-Team insbesondere mit
Bildungsbedarfsanalysen, die den Bedarf
an Weiterbildung aufdecken, und der
Entwicklung zielgruppenspezifischer
Trainingskonzepte. Zudem wird hier
die prozedurale Gerechtigkeit bedacht,
indem vor allem der Trainingsplan, die
Trainingsunterlagen und -materialien
sowie die Trainingsmaßnahmen für alle
Personen verbindlich, rechtzeitig und
zielführend eingesetzt werden.
Die interaktionale Gerechtigkeit wird
hier mit dem Aufbau eines Change-Agent-
Netzwerks berücksichtigt. Diese „Change
Agents“ versorgen die betroffenen Mit-
arbeiter mit Erklärungen und Informa-
tionen und gewährleisten somit einen
ausgewogenen Informationsaustausch.
Der Praxistest im Unternehmen
Um darzustellen, wie dies in der Praxis
aussehen kann, zeigen wir im Folgen-
den ein Unternehmensbeispiel auf: EY
begleitete die Einführung eines globa-
len HR Shared Service Centers und die
damit einhergehende Implementierung
einer neuen HR-Struktur für ein global
agierendes Unternehmen bei einem Kos-
tenreduktionsprogramm. Zu Beginn des
Projekts wurde mithilfe von Datenerfas-
sungstools und Vor-Ort-Workshops die
aktuelle Situation der HR-Funktionen in
den relevanten Ländern erfasst. Mithilfe
der Analyseergebnisse wurden ein situ-
ationsspezifisches Implementierungs-
modell und ein individueller Durch-
führungsplan für die Transformation
entwickelt. Somit waren die geplanten
Veränderungen für die Anspruchsgrup-
pen transparent und nachvollziehbar
– das distributive und prozedurale Ge-
rechtigkeitsempfinden aller beteiligten
und betroffenen Mitarbeiter konnte po-
sitiv beeinflusst werden.
Es folgten der schrittweise Aufbau
und die Etablierung von neuen HR-
Organisationsstrukturen in Centers of
Expertise, Business Partner und Shared
Services. Diese Implementierung wurde
systematisch unterstützt, insbesondere
hat EY die neuen Prozessabläufe und
ein HR-Portal für die Führungskräfte
begleitet – hier wurde sowohl das pro-
zedurale als auch das interaktionale Ge-
rechtigkeitsempfinden der Mitarbeiter
gefördert.
Zusätzlich wurde der Wissensaus-
tausch vorangetrieben und kontinuier-
lich optimiert, um das Unternehmen zu
befähigen, im Anschluss an die letzte
Veränderungsphase selbstständig agie-
ren und Notwendiges optimieren zu kön-
nen. Hiermit konnte die interaktionale
Gerechtigkeitswahrnehmung der betei-
ligten und betroffenen Personen positiv
beeinflusst werden.
Dass die kardinalen Gerechtigkeits-
dimensionen in diesem Projekt berück-
sichtig wurden, führte zu nachhaltigem
Erfolg: Das HR Shared Service Center
wurde innerhalb des geplanten Zeitrah-
mens und Budgets in Betrieb genommen,
und die Rückmeldungen zur Umsetzung
waren positiv. Die Arbeitsmotivation und
-zufriedenheit blieben erhalten, konnten
zum Teil sogar gesteigert werden und be-
stehende sowie neue Aufgaben wurden
(weiterhin) ausgeführt. Die beteiligten
und betroffenen Mitarbeiter zeigten
Eigeninitiative und unterstützten das
Veränderungsprojekt proaktiv. Ferner
waren mithilfe des Wissenstransfers die
Mitarbeiter des HR Shared Service Cen-
ters in der Lage, notwendige Folgever-
änderungen weitgehend selbstständig
voranzutreiben.
DR. SEBASTIAN FUCHS
ist Manager,
Advisory Services, People & Organizational
Change bei EY.
DR. NINA KLUCKOW
ist Senior Consultant,
Advisory Services, People & Organizational
Change bei EY.
ALESSA MÜNCH
ist Senior Consultant,
Advisory Services, People & Organizational
Change bei EY.
SCHNITTSTELLEN
QUELLE: EY
Die Grafik zeigt, mit welchen konkreten Maßnahmen die Projektverantwortlichen die
einzelnen Gerechtigkeitsdimensionen in den drei Projektphasen berücksichtigen sollten.