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ORGANISATION
_ORGANISATIONSENTWICKLUNG
personalmagazin 02 / 15
unvoreingenommen, repräsentativ so-
wie ethisch vertretbar und korrigierbar
angewendet und durchgeführt werden.
Dies beschreiben unter anderem John
W. Thibaut und Laurens Walker sowie
Gerald S. Leventhal in ihren Veröffent-
lichungen.
Die dritte Fairnessdimension, die
interaktionale Gerechtigkeit, bezieht
sich auf die individuelle Wahrnehmung
zwischenmenschlicher Aspekte in or-
ganisationalen Entscheidungsverfah-
ren. Diese Dimension gewann verstärkt
in den 1980er-Jahren an Bedeutung,
nachdem empirische Untersuchungen
nachwiesen, dass Individuen interper-
sonale Faktoren im Vergleich zu struk-
turellen Aspekten als ebenso wichtig,
wenn nicht sogar als bedeutender, in
Bezug auf faire Behandlungen beurteil-
ten. Die Interaktionsgerechtigkeit kann
in folgende zwei Aspekte differenziert
werden: Informationale und interperso-
nale Gerechtigkeit. Die informationale
Gerechtigkeit beinhaltet das Liefern von
wahrheitsgetreuen und adäquaten Be-
gründungen und Erklärungen für getrof-
fene Entscheidungen. Mitarbeiter sollen
beispielsweise von ihren Vorgesetzten
erfahren, warum eine Entscheidung in
gewisser Weise mit entsprechendem
Resultat getroffen wurde. Entschei-
dungs- und Veränderungsprozesse
sind transparent zu gestalten, um eine
informationale Fairnessempfindung ge-
währleisten zu können. In Abgrenzung
dazu bezieht sich die interpersonale
Gerechtigkeitsdimension auf das „Wie“
der Behandlung. Respektvoll, aufrichtig
und höflich sind Kriterien, die eine inter-
personale Fairnessempfindung ermögli-
chen. Robert J. Bies und Joseph S. Moag
fassen das in ihrem Aufsatz „Interactio-
nal Justice: Communication Criteria of
Fairness” zusammen.
Folgen der (Un-)Gerechtigkeit
Gerechtigkeit ist für Unternehmen von
hoher Bedeutung, weil die Frage, ob alle
Betroffenen und Beteiligten sich gerecht
behandelt fühlen, zentral ist, um das
Verhalten der Mitarbeiter zu verstehen.
So rufen Gerechtigkeitsempfindungen
eine Vielfalt an positiven Reaktionen
hervor und sind vor allem in Verände-
rungsprojekten äußerst relevant. Denn
es ist unerlässlich für den Erfolg eines
Veränderungsprojekts, dass die Mitar-
beiter kooperieren.
Doch wie wirkt sich die Einbindung
von Gerechtigkeit in der tatsächlichen
Praxis eines Change-Projekts aus? Mit-
arbeiter, die die Empfindung haben,
dass sie für ihre Leistung ausreichend
honoriert werden (distributiv), zeigen
vielfältige positive einstellungs- und
verhaltensbezogene Reaktionen. Sie
nehmen beispielsweise ihre Aufgaben
innerhalb – und auch außerhalb – des
Change-Projekts engagierter wahr, zei-
gen eine geringere Intention zu kündi-
gen und sind generell motivierter. Im
Zusammenhang mit dem prozeduralen
Gerechtigkeitsempfinden fühlen sich die
Mitarbeiter stärker mit dem Unterneh-
men verbunden, sie fehlen weniger und
beachten die Unternehmensrichtlinien
und dessen positive Gesamtentwicklung
genauer und umfangreicher. Fühlen sich
die Betroffenen eines Change-Projekts
interaktional fair behandelt, zeigt sich
das etwa darin, dass die Diebstahlsrate
und die Sabotagequote zurückgehen, die
Mitarbeiter den Wandel proaktiv unter-
stützen und mit größerer Begeisterung
ihrer Arbeit nachgehen.
Allein mit dem Wissen, dass organi-
sationale Gerechtigkeit in Unternehmen
und insbesondere bei Veränderungspro-
jekten eine bedeutende Rolle spielt, lässt
sich der Erfolg von Change-Projekten je-
doch nicht gewährleisten. Die Basis für
erfolgreiche Veränderungen schafft nur
ein umfangreicher Handlungsleitfaden.
Konkrete Maßnahmen einsetzen
Das Prüfungs- und Beratungsunterneh-
men EY – Ernst & Young GmbH Wirt-
schaftsprüfungsgesellschaft – hat eine
„Change-Architektur“ entwickelt, die
verschiedene, von der Forschung bereits
empirisch belegte, organisationale Ge-
rechtigkeitsdimensionen berücksichtigt.
Veränderungen lassen sich unter Be-
achtung dieses Modells effektiv umset-
zen. Die positiven Effekte empfundener
organisationaler Gerechtigkeit werden
so exponiert. Die nebenstehende Abbil-
dung zeigt auf, welche konkreten Maß-
nahmen unter Berücksichtigung der
einzelnen Fairnessdimensionen in Ver-
änderungsprojekten umgesetzt werden
können, um die entsprechenden Gerech-
tigkeitsempfindungen und die damit
verbundenen positiven einstellungs-
und verhaltensbezogenen Reaktionen
zu fördern. Die Projektverantwortlichen
sollten die drei Gerechtigkeitsdimensi-
onen in allen Phasen des Projekts be-
rücksichtigen und realisieren.
Bei der Entwicklung der Change-
Strategie und -Steuerung zu Beginn
des Projekts wird vor allem mit der
Stakeholder-Analyse und dem Change-
Monitoring die distributive Gerechtig-
keit bedacht. In Abhängigkeit von Input
und Outcome sowie in Relation zu allen
Beteiligten werden die verschiedenen In-
teressen der Stakeholder berücksichtigt.
Beim ersten Change-Baustein wird eben-
so die prozedurale Gerechtigkeit mit der
detaillierten Planung entsprechender
Maßnahmen aufgegriffen. Alle damit
zusammenhängenden Verfahren sollen
von der Projektleitung kontinuierlich
und personenunabhängig angewandt
und bei Bedarf korrigiert werden.
Gerechtigkeitsempfin-
dungen können sehr
positive Reaktionen her-
vorrufen. Fühlen sich
Betroffene ungerecht be-
handelt, kann dies aber
negative Folgen haben.