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02 / 15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Kardinale Dimensionen von Gerechtigkeit und dazugehörige Kriterien
ellen oder immateriellen Gütern zwi-
schen Menschen. Sie wird auch als
Gerechtigkeit der Ergebnisse bezeich-
net. In einem Unternehmen greift dieser
Fairnessaspekt das Verhältnis zwischen
„Job Input“ und „Job Outcome“ eines Mit-
arbeiters auf. Der Input beinhaltet etwa
den Einsatz eines Mitarbeiters im Sinne
von Bemühungen, erbrachten Leistun-
gen, Qualifikationen, Erfahrungen oder
Kompetenzen, während der Outcome
sich auf Gehalt, Zusatzleistungen, die
Stellenbezeichnung – also die Hierar-
chieebene – oder auch das Ansehen und
den Status im Allgemeinen bezieht.
Im Sinne der distributiven Gerechtig-
keit tätigt ein Mitarbeiter dann Verglei-
che zwischen den eigenen Beiträgen, also
den Inputs, und den dafür erhaltenen Be-
lohnungen, den Outcomes, und darüber
hinaus zwischen den Inputs und Out-
comes einer Person in einer ähnlichen
(Arbeits-)Situation. Distributive Gerech-
tigkeit wird dann empfunden, wenn diese
Input-Outcome-Relation sowohl auf indi-
vidueller Ebene wie auch im Vergleich
zwischen zwei Personen ausbalanciert ist
– dies beschreiben auch J. Stacy Adams
und George Caspar Homans in ihren Ver-
öffentlichungen. Hingegen entsteht ein
Gefühl der distributiven Ungerechtigkeit,
wenn beim Vergleich eine Abweichung
zwischen dem eigenen Verhältnis dieser
beiden Faktoren und dem von anderen
vergleichbaren Mitarbeitern wie zum
Beispiel Kollegen auf der gleichen Hie-
rarchieebene, mit ähnlicher Berufserfah-
rung oder Qualifikationen vorliegt.
Die Dimension der prozeduralen Ge-
rechtigkeit bezieht sich auf die wahr-
genommene Fairness der Verfahren,
die bei Entscheidungsfindungen in Un-
ternehmen angewendet werden – etwa
wenn die Vergütung festgelegt oder
Arbeitsinhalte und -volumen aufgeteilt
werden. Sie wird auch als Verfahrens-
gerechtigkeit bezeichnet. Demnach wer-
den Entscheidungen von Mitarbeitern
als gerecht wahrgenommen, wenn die
zur Anwendung kommenden Mittel,
Maßnahmen und Verfahren konsistent,
nehmen verstanden werden, die ganz
unterschiedliche Reaktionen der Mitar-
beiter hervorrufen kann. Das Gerechtig-
keitsverständnis ist somit eine subjektive
Empfindung der Mitarbeiter.
Der Organisationspsychologe Jason A.
Colquitt betont, dass Gerechtigkeit für
die Mehrheit der Arbeitnehmer ein we-
sentliches Lebens- und Arbeitsprinzip ist.
Gerechtigkeit dient vor allem der Orien-
tierung, denn sie schafft psychologisch
gesehen Sicherheit und Vorhersehbarkeit
für den Menschen. Aus diesem Grund
sind Mitarbeiter, die die Arbeitsabläufe
bei ihremArbeitgeber als gerecht empfin-
den, oft leistungsstärker und engagierter.
Allerdings beschreiben Colquitt und Kol-
legen im Aufsatz „What is Organizatio-
nal Justice? A Historical Overview“ auch,
dass aufgrund von Ungerechtigkeitsemp-
findungen Mitarbeiter häufig die Verän-
derung nur unzureichend unterstützen.
Die Wahrnehmung von Gerechtig-
keit hängt einerseits damit zusammen,
welche Arbeitseinstellung die Mitarbei-
ter selbst haben, und andererseits, wie
sich die Führungskräfte verhalten und
ihre betroffenen Mitarbeiter behandeln.
So hat die subjektiv empfundene unge-
rechte Verhaltensweise einer Führungs-
kraft gegenüber einem betroffenen
Mitarbeiter und dessen Kollegen reale
Konsequenzen: Die Unzufriedenheit
und Fluktuationsrate bei den Mitarbei-
tern steigen, die Produktivität und das
Commitment zur Veränderung hingegen
sinken.
Drei Dimensionen von Gerechtigkeit
Organisationale Gerechtigkeit ist aller-
dings kein singuläres Konstrukt. For-
derungen der Gerechtigkeit zielen auf
mehrere Aspekte ab, die in Form folgen-
der Gerechtigkeitsdimensionen abgebil-
det werden können: Distributive, proze-
durale und interaktionale Gerechtigkeit
(siehe Grafik).
Die distributive Dimension der Ge-
rechtigkeit beinhaltet eine subjektive
Bewertung der Verteilung von materi-
Distributive Gerechtigkeit
Angemessenheit der Relation
von Input und Outcome
Prozedurale Gerechtigkeit
Angemessenheit der Verfahren
Interaktionale Gerechtigkeit
Angemessenheit der Behand-
lung durch Entscheidungs-
träger
• Beitrag: Honorierung nach
den geleisteten Beiträgen
• Gleichheit: Die gleiche Hono-
rierung für alle
• Bedürfnis: Honorierung nach
den persönlichen Bedürf-
nissen
• Konsistenz/ Personenunab-
hängigkeit
• Vorurteilsfreiheit
• Genauigkeit
• Berücksichtigung aller
Interessen
• Korrekturmöglichkeiten
• Ethische Vertretbarkeit
• Informational: Mitteilung von
wichtigen Informationen
• Interpersonal: Würdevoller,
höflicher und respektvoller
Umgang
FOLGEN
QUELLE: EY
Ausgewählte Auswirkungen
• Arbeitsmotivation
• Arbeitszufriedenheit
• Aufgabenwahrnehmung
• Kündigungsintention
• Abwesenheitsrate
• Commitment
• Eigeninitiative
• Einhaltung der Unterneh-
mensrichtlinien
• Hilfsbereitschaft
• Weniger Diebstahl/Sabotage
• Proaktive Unterstützung von
Veränderungen
• Hingabe zum Job
Die Grafik zeigt, wie die drei Dimensionen der Gerechtigkeit im Arbeitsalltag sowie
während eines Change-Projekts ausgeprägt sind und wie sie sich auswirken können.