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MANAGEMENT
_LEITBILDENTWICKLUNG
personalmagazin 02 / 15
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
„Systemische Innovations- und Ver-
besserungsorientierung“ wurden die
beiden Kompetenzfelder „Innovationen
systemisch entwickeln“ und „Verbes-
serungen initiieren und vorantreiben“
zugeordnet. Diese wurden dann mit
einem Verhaltensanker umschrieben.
Einer lautet zum Beispiel „Der Mitar-
beiter verschafft sich einen Überblick
über den wissenschaftlich relevanten
Erkenntnisstand des eignen Fach- und
Forschungsgebiets“.
Mehr Akzeptanz durch Fokusgruppen
Die Phase der Validierung und des
„Buy-in“ klärte in einem mehrstufi-
gen Prozess die Frage „Sind die Anfor-
derungen relevant, beobachtbar und
akzeptiert?“. Zusammen mit allen Ge-
schäftsfeld- und Fachabteilungsleitern
sowie ausgewählten Gruppenleitern
wurden die Modellstruktur, aber auch
die Vollständigkeit, Verständlichkeit,
erfolgskritische Relevanz oder Beurteil-
barkeit der Kompetenzanforderungen in
Einzelgesprächen intensiv diskutiert.
Ein breiter Querschnitt an Mitarbeitern
überprüfte dann das überarbeitete Kom-
petenzmodell und diskutierte es in Fo-
kusgruppen mit Gruppenleitern und Be-
triebsräten kritisch. Dabei wurden auch
die Kompetenzanforderungen in den vor
zwei Jahren implementierten Zielver-
einbarungsprozess integriert sowie im
Beurteilungs- und Vergütungsprozess
betrachtet – ein Projektschritt, der die
Akzeptanz des Veränderungsvorhabens
in der Breite wesentlich absicherte.
Kritik für den Mehraufwand
Die letzte Phase umfasste die Veran-
kerung der Leitlinien und Kompetenz
anforderungen in den Führungs- und
Personalsystemen und folgte der Frage
„Wie können Anforderungen an Füh-
rung und Zusammenarbeit nachhaltig
verankert werden?“. Dabei wurden die
Kompetenzanforderungen in ein Beur-
teilungssystem mit fünfstufiger Skala
überführt und zeitgleich mit dem vari-
ablen Vergütungssystem des Instituts
verknüpft. Mit zehn Prozent geht das
individuelle Verhalten nun in die per-
sönliche Zulagenberechnung ein.
„Mit dem neuen Kompetenzmodell
haben wir eine vernünftige Basis für die
Zulagenvereinbarung, auf die wir aufbau-
en können“, sagt Dr. Hans-Jochen Fetzer,
Sprecher des Betriebsrats am Fraunhofer
IPA. Er weist aber auch skeptisch auf die
entstandene Ausdehnung der Mitarbei-
tergespräche hin: „Die Gespräche dauern
nochmals 30 Minuten länger – für eine
Führungskraft summiert sich das und
muss ‚on top‘ zu bestehenden Aufgaben
erledigt werden.“ Nicht zuletzt aufgrund
des besonderen Finanzierungsmodells
der Fraunhofer-Institute, welches den
Verantwortlichen einen hohen persön-
lichen Einsatz abfordere, sehen die
Arbeitnehmervertreter jede Form von
Mehrbelastung als problematisch. Grund-
sätzlich jedoch begrüßt der Betriebsrat
jeden Vorstoß, der bei Leistungserwar-
tung und Leistungserbringung für Trans-
parenz sorgt: „Wir denken, dass rund 90
Prozent der Mitarbeiter so eine gute Basis
finden, um ihre Zulage zu erhalten.“ De-
tails wurden in einer Betriebsvereinba-
rung geregelt. In einem Pilotdurchgang
wurden die Kriterien von Leitbild und
Kompetenzmodell dieses Jahr direkt in
die Mitarbeitergespräche aufgenommen.
Der oberste Führungskreis erörterte
und verabschiedete abschließend das
Gesamtkonzept. Ein spezielles Füh-
rungskräftetraining bereitete Geschäfts-
feld-, Abteilungs- und Gruppenleiter auf
die besonderen Anforderungen im Rah-
men der Matrix vor. „Mit dem neuen Or-
ganisationsaufbau stehen die Beteiligten
einem völlig neuen und anspruchsvollen
Rollenprofil gegenüber – hier galt es,
Übersicht zu schaffen und eine bewusste
Rollenklärung zu initiieren“, sagt Profes-
sor Michael Heuser, Associate Partner
bei Baumgartner, der die Vorbereitung
der Führungskräfte unterstützte.
Nötige Nachhaltigkeit des Leitbilds
„Unser Leitbild ist kein einmaliges Lip-
penbekenntnis, sondern es adressiert
die Unternehmenskultur an unserem
Institut und ist dauerhaft im Gespräch“,
resümiert Anja Schatz, Abteilungslei-
terin Auftragsmanagement und Wert-
schöpfungsnetze sowie stellvertretende
Geschäftsfeldleiterin Maschinen- und
Anlagenbau. Als Teil des Kernteams hat
sie das Projekt eng begleitet. Sie nennt
den erarbeiteten Orientierungsrahmen
ein „Schmiermittel für gute Zusam-
menarbeit“. Leben gewinnt das Leitbild
durch die jährlichen Mitarbeitergesprä-
che ebenso wie durch ein halbjährliches
„Fresh-up“ oder das Intranet. Ein Share-
point als Kommunikations- und Koope-
rationshub wird gerade eingeführt.
Führungskräfte als Vorbilder
Damit die Umsetzung des Leitbilds im
Alltag gelingt, müssen vor allem die
Führungskräfte ihre Vorbildfunktion
wahrnehmen, davon ist Schatz über-
zeugt. Als Chefin von über 20 Wissen-
schaftlern nutzt die Abteilungsleiterin
die gemeinsamen Leitplanken gerne als
Referenzsystem: „Es hilft, wenn man auf
etwas Konkretes verweisen und an ver-
einbarte Eckpunkte erinnern kann“, so
seien die Leitlinien der Maßstab für in-
dividuelles Handeln. Schatz weiß, dass
die neue Matrixorganisation eine Men-
ge an Mehrkommunikation erfordert.
Sie sieht das Leitbild als Arbeitsbasis:
„Es sagt klar, welches Verhalten und
welche Skills in einer Matrix gefordert
sind.“ Dass das Leitbild gleichermaßen
Führung und Zusammenarbeit regelt,
ist der wissenschaftlichen Führungs-
kraft wichtig: Ein reines Führungs-
leitbild könne die für erfolgreiche For-
schung und Entwicklung notwendige
Zusammenarbeit nicht abbilden.
UMFRAGE
Haben Sie vor Kurzem auch das Leitbild
in Ihrem Unternehmen überarbeitet?
Oder haben Sie noch nie einen Leit-
bildprozess durchlaufen? Zeigen Sie uns
Ihre Erfahrungen auf und nehmen Sie
an der Umfrage zu diesem Thema in
der Personalmagazin-App teil.