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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
eigene Hoheitsbereiche aufzugeben und
auf Mitarbeiter zu übertragen.
Die Adidas-Gruppe fördert die Kompe-
tenzerhöhung der Mitarbeiter durch eine
Festschreibung im Leistungsbewertungs-
system. Fünf Leitsätze charakterisieren
die Vision einer neuen Arbeitsweise:
„Denke kundenorientiert“, „Entwickle
andere“, „Arbeite zusammen für Top-Er-
gebnisse“, „Höre nie auf zu lernen“ und
„Spiele, um zu gewinnen“ („Übernehme
Verantwortung und fordere den Status
Quo heraus“). Anstatt diese Bestandteile
nur in die Leistungsbewertung zu inte-
grieren, legt jedes Team selbst fest, welche
der fünf Komponenten in der jeweiligen
Planungsperiode besonders wichtig sind.
Die Führungskräfte diskutieren mit ihren
Teammitgliedern, was der ausgewählte
Schwerpunkt für sie bedeutet und wie er
im Arbeitsalltag gemessen werden kann.
Ausgehend von dieser Auseinanderset-
zung erfolgt die Festschreibung in der Lei-
stungsbewertung. Die Mitarbeiter haben
somit die Möglichkeit, den Prozess mitzu-
gestalten. Diese Übertragung von Verant-
wortung auf den Betroffenen wird bei der
Entwicklung aller Personalinstrumente
konsequent mitgedacht: Freiheitsgrade
werden von der (Top-)Managementebene
in die Organisation übertragen.
Baustein „Schnelligkeit“
Die Zeit von der Produktentwicklung bis
zur Markteinführung ist entscheidend
für den Verkaufserfolg. Damit Aufgaben
schnellstmöglich erledigt werden kön-
nen, ist ein ständiges Bewusstsein über
Prozesse, potenzielle Problemfelder und
Schnittstellen erforderlich. Zeitnahe
Rückmeldungen an Mitarbeiter sind
ebenso notwendig wie das unmittel-
bare Eingehen auf Schwierigkeiten in
Arbeitsabläufen. Führungskräfte sind
auf dieser Dimension im Vergleich mit
den anderen drei Komponenten agiler
Führungskompetenzen am besten auf-
gestellt: 28 Prozent der Führungskräf-
te werden mit einem Erreichungsgrad
von mehr als 75 Prozent bewertet. Nur
sechs Prozent der Führungskräfte müs-
sen noch deutlich an dieser Kompetenz
arbeiten.
Bei Adidas ist die Forderung nach
Geschwindigkeit über alle Funktionen
hinweg tief verankert. Für ein schnel-
leres Verständnis des Kunden wird auf
neue Konzepte gesetzt. Soziale Medien
werden zur Einholung von Rückmel-
dungen ebenso genutzt wie tägliche
Verkaufszahlen aus dem Einzelhandel,
Forschungskooperationen, Konsumen-
tenbefragungen oder Pop-up-Stores. Um
die Nähe zumKunden weiter zu erhöhen,
gibt es abteilungs- und hierarchieüber-
greifende Projektteams, deren einziges
Ziel beschleunigte Abläufe sind. Das
Team „Speedfactory“ etwa beschäf-
tigt sich damit, wie flexible und lokale
Produktionsmöglichkeiten entwickelt
werden können, um den Kunden indivi-
dualisierte Produkte schneller zur Verfü-
gung zu stellen. Zentral für die Erhöhung
der Geschwindigkeit ist das Verständnis
der Führungskräfte, dass Innovationen
nicht im abgeschirmten Raum entste-
hen. Die Unternehmensphilosophie
fordert von Führungskräften und ihren
Mitarbeitern, dass sie das Wissen ande-
rer Abteilungen oder externer Quellen
nutzen, um marktorientierte Lösungen
zu entwickeln. Sie nehmen Impulse der
Umwelt auf und entwickeln diese weiter
(„Outside-in-Perspektive“), anstatt intern
Produkte zu entwickeln und dann auf Ab-
satz zu hoffen („Inside-out-Perspektive“).
Baustein „Flexibilität“
Flexible Führungskräfte sind offen für
unbekannte Aufgabenfelder, suchen un-
konventionelle Lösungswege und können
sich auf unterschiedliche Teams einstel-
len. Sie gestalten Führungsaufgaben va-
riabel, je nachdem, welche Reaktion die
Situation erfordert. Gleichzeitig erwarten
sie von ihren Mitarbeitern offene Denk-
weisen und Verantwortungsübernahme
für die eigene Entwicklung. Sie unterstüt-
zen die Initiativübernahme von Mitarbei-
tern und ermöglichen die Übernahme
herausfordernder Aufgaben. Deutschen
Führungskräften fällt diese Kompetenz
besonders schwer: Nur 17 Prozent erhal-
ten in der Untersuchung hohe Werte in
dieser Dimension. 37 Prozent zeigen eher
unflexible Verhaltensweisen.
Bei Adidas wird Flexibilität durch eine
völlig neue Form der Personalentwick-
lung gefördert. Es gibt keinen festge-
schriebenen Kurskatalog mehr, aus dem
die Führungskraft Seminare für ihre Mit-
arbeiter auswählt. Stattdessen werden die
Mitarbeiter dazu aufgefordert, im Adidas
Group Learning Campus der Corporate
University selbstgesteuert lebenslang zu
lernen. Das Angebot passt sich flexibel
an die Bedarfe der Lernenden an – un-
abhängig davon, ob ein Mitarbeiter seine
Leadership-Kompetenz entwickeln oder
etwas über Kommunikation lernen will.
Reaktionsschnell,
flexibel, beweglich:
Adidas setzt auf
agiles Management.
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