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MANAGEMENT
_FÜHRUNG
personalmagazin 02 / 15
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Führungskräfte und Mitarbeiter wech-
seln je nach Kompetenz zwischen der Rol-
le der Lernenden und Lehrenden. Dazu
muss niemand um Erlaubnis fragen: Will
jemand sein Wissen mit Kollegen teilen,
so stehen ihm unterschiedliche Kanäle –
von Videos, Expertenartikeln und Work-
shops bis zum virtuellen E-Learning – zur
Verfügung. Alle Lerninhalte sind zugäng-
lich für alle, gelernt werden kann an je-
dem Ort und zu jeder Zeit – auch während
der Arbeitszeit.
Baustein „Reaktionsfähigkeit“
Führungskräfte sollen auch in komple-
xen Situationen handlungsfähig blei-
ben. Entscheidungen müssen zeitnah
getroffen werden, ohne alle möglichen
Ausgangsoptionen bewerten zu können.
Dies widerspricht der klassischen Vor-
gehensweise detaillierter Risikoanaly-
sen. Widersprüchliche Anforderungen
dauerhaft aushalten können – die so-
genannte Ambiguitätstoleranz – wird
immer wichtiger für Führungskräfte.
Gleichzeitig müssen sie auf Verände-
rungen reagieren und sollen den Wan-
del proaktiv gestalten. Die Studie zeigt,
dass knapp ein Viertel der Führungs-
kräfte bereits einen hohen Erfüllungs-
grad in dieser Dimension aufweisen.
Der Großteil besitzt aber noch deutli-
ches Verbesserungspotenzial.
Wie können Führungskräfte dabei un-
terstützt werden, diese Kompetenzen zu
entwickeln? Die Adidas-Gruppe hat an
der Reflexionsfähigkeit der Belegschaft
angesetzt. In Personalentwicklungs-
maßnahmen werden die Teilnehmer zu
„Reflexionszyklen“ angeregt, in denen
sie Inhalte, Motivation und eigene Ein-
stellungen hinterfragen. Führungskräfte
setzen sich beim Veränderungsprozess
mit Paradoxien auseinander: Was mache
ich, wenn ich mit unauflösbaren Wider-
sprüchen konfrontiert werde? Wie nutze
ich die Möglichkeiten derartiger Situa-
tionen? Auch im Arbeitsalltag wird die
Aufarbeitung vergangener Erfolge und
Fehler gefördert, um aus der Vergan-
genheit zu lernen. Die Kultur ist darauf
ausgelegt, Veränderungen der Umwelt
wahrzunehmen – ohne sie in positive
oder negative Kategorien einzuordnen.
Der ständige Wandel verliert damit seine
blockierende Wirkung und wird stattdes-
sen zu einer Tatsache, auf die gemeinsam
im Team reagiert werden kann.
Personaler werden zu Impulsgebern
Flexible Organisationsformen brauchen
neue Führungs- und Zusammenarbeits-
modelle, damit Agilität wirklich gelebt
wird. Führungskräfte müssen dazu be-
reit sein, Teile ihrer Einflussgebiete an
Mitarbeiter und externe Partner abzuge-
ben, um die Vorteile offener Strukturen
nutzbar zu machen.
Hiermit verändert sich auch die Rolle
der Personalabteilung: Sie wird vom An-
bieter von Personalprodukten zum Part-
ner der Führungskräfte und gibt Impulse
für agile Arbeitsumgebungen, Entwick-
lungsmöglichkeiten und Karrierewege.
Die Auswahl und Ausgestaltung der
Angebote erfolgt durch Führungskräfte
und Mitarbeiter selbst – Eigenverant-
wortung wird in agilen Organisationen
konsequent zu Ende gedacht.
BENEDIKT HACKL
ist Professor für Un-
ternehmensführung und Personal an der
Dualen Hochschule Baden-Württemberg
(DHBW) und leitet das Forschungs- und
Beratungsinstitut HR-Impulsgeber.
FABIOLA GERPOTT
ist wissenschaftliche
Mitarbeiterin an der DHBW.
MATTHIAS MALESSA
war bis Juli 2014
Chief HR Officer der Adidas-Gruppe.
PETER JECKEL
ist Director HR Finance,
Legal, CC, Audit, Group Human Resources
der Adidas-Gruppe.
Das Modell agiler Führungskompetenzen basisert auf wisssenschaft-
lichen Modellen und einer repräsentativen Befragung von Erwerbs-
tätigen. Diese Studie macht zugleich deutlich: Die agilen Kompo-
nenten werden bislang nur in wenigen Unternehmen gelebt.
QUELLE: HACKL & GERPOTT: HR 2020 – PERSONALMANAGEMENT DER ZUKUNFT, 2014
VIER AGILE KOMPETENZEN
Agile Führungs
kompetenzen
1
1) Theoretisch abgeleitete Dimensionen, vgl. Sharifi & Zhang, 1999
Kompetenzerhöhung
Schnelligkeit
Flexibilität
Reaktionsfähigkeit
Merkmale
•
Empowerment der Mitarbeiter
•
Vermittlung der strategischen Vision
•
proaktive Personalentwicklung
•
Umgehende Reaktion auf Mitarbeiter
anliegen und Marktveränderungen
•
konsequent zeitnahes Feedback
•
Offenheit für Veränderungsvorschläge
•
Hinterfragen des Status Quo
•
unkonventionelle Lösungswege
•
Veränderungen identifizieren und
darauf zeitnah reagieren
•
Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit
Ist-Zustand Qualitätsstufen
2
-
8% 25% 43% 24%
-
6% 21% 45% 28%
-
7% 30% 46% 17%
-
7% 25% 45% 23%
Wirkung
Engagement
Fluktuation
Arbeitgeber
attraktivität
2) Repräsentative Befragung (N = 655)
Stufe 1 = 0% Stufe 2 = 25% Stufe 3 = 50% Stufe 4 = 75% Stufe 5 = 100%
+
+
–