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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
ihnen die Belange und Erwartungen des
Personals nahezubringen und sie auch
auf emotionale Reaktionen vorzuberei-
ten. Letztlich werden Personalmanager
auch als Verhandlungspartner für den
Betriebsrat interessant.
Aktive Rolle der Personaler
Innerhalb eines Veränderungsprozesses
steht dem Personalmanagement eine ak-
tive Rolle zu. Es sorgt dafür, dass die Mit-
arbeiter im Wandel nicht auf der Strecke
bleiben und vor allem, dass bei ihnen gar
nicht erst ein solches Gefühl entsteht.
Zudem liefert es Impulse an die Ge-
schäftsführung, wie sie die Belegschaft
für das Anliegen gewinnen kann, welche
Personen sich als Multiplikatoren eignen
und wie Leistungsträger identifiziert und
gefördert werden können. Außerdem
kann der Personalmanager wie kaum
eine andere Person im Unternehmen we-
sentlich zum Aufbau, zur Stärkung und
zum Erhalt der Unternehmenskultur bei-
tragen. Denn die Kultur im Unternehmen
entsteht durch die Gesamtheit der Mitar-
beiter – und die kennt niemand so gut
wie der Personalmanager.
deshalb nicht erst zu Rate gezogen wer-
den, wenn sich die ersten Widerstände
in der Belegschaft zeigen. Kann sich die
Projektleitung nicht dazu durchringen,
ein eigenes Teilprojekt für Kommuni-
kation zu installieren, so sollte sich das
Personalmanagement als Berater für das
Leitungsteam zur Verfügung stellen. In
der Change-Kommunikation üben Per-
sonalmanager idealerweise drei Funkti-
onen aus.
Die drei Funktionen von HR
Erstens, die Beraterfunktion: Die Perso-
nalverantwortlichen kennen die Motive
und Befindlichkeiten der Mitarbeiter.
Sie wissen, auf welche Themen diese
besonders sensibel reagieren und kön-
nen bei der Gestaltung der Prozesse re-
gulativ einwirken. Sie stehen den Füh-
rungskräften beratend zur Seite, indem
sie diese auf mögliche Reaktionen vor-
bereiten, ihnen die Kommunikationswe-
ge ebnen und sie bei der Planung und
Durchführung von kritischen Gesprä-
chen oder Informationsveranstaltungen
unterstützen. Vor allem aber geht es da-
rum, die Führungskräfte dafür zu sensi-
bilisieren, das direkte Gespräch mit den
Mitarbeitern zu suchen und diese bei
Bedarf darin zu unterstützen. Die bera-
tende Funktion kann auch Personalent-
scheidungen betreffen, die der Persona-
ler durch seine mitarbeiterbezogenen
Informationen untermauern kann.
Zweitens, die Anwaltsfunktion: Eine
zentrale Aufgabe von Personalverant-
wortlichen ist es, sich für die Belange
der Belegschaft einzusetzen. Dazu ge-
hört, diese Bedürfnisse zu ermitteln, die
individuellen Motive abzufragen und ge-
meinsammit den Betroffenen zu erarbei-
ten, inwieweit persönliche Bedürfnisse
berücksichtigt werden können. Um die
Stimmungen innerhalb der Belegschaft
zu den bevorstehenden Veränderungen
zu erheben, bieten sich Mitarbeiterbe-
fragungen an mehreren Meilensteinen
des Projekts an. Auf diese Weise bleiben
die Personalmanager stets im Bilde da-
rüber, wie involviert die Belegschaft ist,
wo unterschiedliche Interessensgrup-
pen zusätzlichen Informationsbedarf
haben und wie sie die Veränderungen
wahrnehmen. Im Sinne der Mitarbeiter
geben die Personaler die Wünsche, Be-
dürfnisse oder auch Forderungen an die
Projektleitung weiter.
Drittens, die Mittlerfunktion: Als Ver-
mittler zwischen den Seiten ist es die
Aufgabe der Personalmanager, die Be-
dürfnisse der Mitarbeiter mit den Anfor-
derungen der Geschäftsführung oder der
Change-Projektleitung auf einen Nenner
zu bringen. Das erfordert nicht nur di-
plomatisches Geschick, sondern auch
die Fähigkeit, Prozesse und Verände-
rungen begleiten und gestalten zu kön-
nen. Es gilt, die Führungskräfte für den
Dialog mit den Mitarbeitern zu schulen,
ROBERT TRENKEL
ist Inhaber
der Agentur Sturmfest – Bera-
ter für Kommunikation, die auf
Change-Kommunikation und
auf interne Kommunikation spezialisiert ist.
© MSWORLD / THINKSTOCKPHOTOS.DE
Die Mitarbeiter im
Wandel mitziehen:
Das funktioniert nur
über Kommunikation.