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PERSÖNLICH
_VERÄNDERUNGSPROZESSE
personalmagazin 03 / 15
V
eränderungsprozesse gehö-
ren längst zum beruflichen
Alltag. Die Anlässe können
ganz unterschiedlicher Na-
tur sein: Eine strategische Neuausrich-
tung, organisatorische Anpassungen,
Fusionen oder Übernahmen und ein
dadurch bedingter Kulturwandel, aber
auch technische Neuerungen – all das
sind mögliche Auslöser für einen Verän-
derungsprozess.
In den meisten Fällen kommen Ver-
änderungen nicht plötzlich, sondern
werden strategisch geplant. Das Ma-
nagement ist sich über die Ziele des
Change-Prozesses im Klaren, lange be-
vor die Mitarbeiter etwas davon wissen.
Trotz Strategie und Planung scheitern
jedoch zahlreiche Change-Prozesse, weil
sie die Mitarbeiter nicht erreichen. Diese
bleiben häufig im Ungewissen, werden
Von
Robert Trenkel
PRAXIS.
Oft fällt es Mitarbeitern schwer, sich im Wandel zurechtzufinden. Personal-
manager sollten daher Beratungs- und Kommunikationsaufgaben übernehmen.
Berater und Kommunikatoren
von Ablehnung und Ängsten gesteuert,
weil es versäumt wird, sie frühzeitig ein-
zubinden und ihnen die Notwendigkeit
der Veränderung zu erklären.
Die Bedeutung der Kommunikation
Innerhalb eines klassischen Change
Management-Projekts sollte deshalb ein
Teilprojekt der Kommunikation gewid-
met sein. Das gilt insbesondere der inter-
nen Kommunikation, die sich an die Mit-
arbeiter richtet. Kommunikation ist die
Schlüsseldisziplin einer vertrauensvol-
len Zusammenarbeit. Gerade die Bereit-
schaft zur Zusammenarbeit entscheidet
über das Gelingen von Veränderungspro-
zessen. Während die Projektleitung im
Change-Prozess den Weg vorgibt, Maß-
nahmen plant und steuert, ist es die Auf-
gabe der Kommunikatoren, diese Schrit-
te in die Organisation zu tragen.
Das „Teilprojekt Kommunikation“
ist idealerweise mit Vertretern der Ge-
schäftsführung, Kommunikationsver-
antwortlichen, Personalmanagern und
bei Bedarf auch mit Vertretern aus der
Mitarbeiterschaft besetzt. Die Change-
Kommunikation erhält dadurch einen
angemessenen Stellenwert und kann als
vermittelnde Instanz dienen. Das setzt
voraus, dass Ressort-Denken aufgegeben
wird und die Personalmanager von An-
fang an in die Pläne rund um die Verän-
derung mit einbezogen sind.
Aus Betroffenen Beteiligte machen
Es ist eher selten, dass ein Veränderungs-
prozess auf große Begeisterung stößt. Für
die meisten Mitarbeiter bedeutet ein sol-
cher Prozess, dass sie sich von gewohn-
ten Strukturen verabschieden und auf
eine neue, ungewisse Zukunft einlassen
müssen. Wer hier nicht kommunikativ
gegensteuert, schürt die negativen Stim-
mungen, provoziert Spekulationen und
unterstützt die ablehnende Haltung der
Mitarbeiter. Gute Kommunikation hinge-
gen kann solche Emotionen entschärfen,
sie kann den Mitarbeitern ihre Ängste
nehmen. Und im besten Fall bindet sie
die Mitarbeiter in die relevanten Frage-
stellungen mit ein. Das schafft Transpa-
renz, fördert Vertrauen und trägt dazu
bei, dass die Betroffenen sich konstruktiv
mit dem Thema auseinandersetzen.
Die Führung der Mitarbeiter in einem
Veränderungsprozess ist deshalb vor
allem eine kommunikative Aufgabe. Es
geht darum, die Motive aller Beteiligten
zu ermitteln und sie so zu berücksichti-
gen, dass sie den Prozess nicht gefähr-
den. Personalmanager sind in diesen
Herausforderungen geschult und sollten
Die Aufgaben von Personalverantwortlichen als Prozessbegleiter beginnen schon vor
dem eigentlichen Veränderungsprozess.
QUELLE: STURMFEST – BERATER FÜR KOMMUNIKATION, 2014
CHANGE-KOMMUNIKATION
Im Vorfeld
• Impulsgeber und Vorreiter für organisatorische Veränderungen
• Bereitstellung mitarbeiterbezogener Daten
• Identifizieren, Fördern und Binden von Leistungsträgern
Im Prozess
• Vermittlerfunktion, glaubwürdige Instanz
• Anpassung personalwirtschaftlicher Instrumente an die Veränderungen
• Abwicklung personeller Veränderungen
Im Nachgang • Entwickeln von Trainings- und Schulungsmaßnahmen
• Entwicklung von Formaten zur Ermittlung der Prozessentwicklung