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ORGANISATION
_PERSONALCONTROLLING
personalmagazin 03 / 15
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
zur Seite. Durch deren Leistungen sollen
Führungskräfte der ersten beiden Ebe-
nen praxisnah erleben, dass Personalar-
beit ein wesentlicher Faktor für ihren Ge-
schäftserfolg ist. Ein Instrument dafür ist
der halbjährliche „Management Dialog“.
An der Schnittstelle von strategischer
Ausrichtung des jeweiligen Kunden und
seiner personalwirtschaftlichen Situati-
on identifizieren und klären wir als Be-
rater gemeinsam mit dem Kunden spe-
zifische Handlungsfelder, die sie dann
operationalisieren und bearbeiten. Die
Analyse geschieht auf Basis relevanter
Personalkennzahlen und mit Blick auf
personalwirtschaftliche oder gesell-
schaftliche Themen und Trends, die für
die Personalarbeit wichtig sind. Ergeb-
nis ist eine Swot-Matrix, die den Hand-
lungsraum übersichtlich strukturiert.
Als Berater machen wir mit dem „Ma-
nagement Dialog“ Führungskräften also
transparent, worauf es ankommt, damit
sie mit einer starken Mannschaft ihre
Geschäftsziele erreichen – etwa auf eine
Professionalisierung des Gesundheits-
managements, eine strukturierte Per-
sonalplanung oder die Optimierung des
Performance-Managements.
Nachwuchskräfte sichern
Zu den Kunden unseres Personalcont-
rollings gehört auch der Bereich Talent
Management. Dessen Aufgaben umfas-
sen das Gewinnen und Binden von Mit-
arbeitern, die Karriereentwicklung und
das Thema „Nachwuchs“.
Für unsere Ansprechpartner erstel-
len wir zum Beispiel einen jährlichen
Nachwuchskräfte-Report. Er bietet auf
24 Seiten Kennzahlen zu den Themen
„Bestand und Budget Nachwuchs“, „Be-
standsverlauf Nachwuchs“, „Bestands-
verteilung und Frauenanteil je Segment“,
„Aufnahmen in Nachwuchsprogramme“,
„Entwicklung Rekrutierung und Erstaus-
bildung“ und „Nachwuchs- und Erstaus-
bildungsquote“. Der Report schafft
Transparenz und er zeigt, wo das Talent
Management handeln muss, um die
Nachwuchs-Kennzahlen zu optimieren.
Perspektivisch hat die Bank auch die
Chance, das Personalcontrolling noch
umfassender für ihr Talent- und Nach-
folge-Management zu nutzen – etwa, um
Talent Pools zu steuern und kritische
Stellen zügig zu besetzen. Unser Ide-
albild ist hier umfassende analytische
Klarheit „auf Knopfdruck“.
Mitarbeiterengagement steigern
Im Kern geht es stets um die Frage, in
welche personalwirtschaftlichen Leistun-
gen investiert werden muss, um mit en-
gagierten Mitarbeitern ihre Geschäftszie-
le zu erreichen. Eine Antwort darauf gibt
unsere unternehmensweite Mitarbeiter-
befragung „Commerzbank Monitor“.
Das Personalcontrolling sorgt dafür,
dass die Befragung erfolgreich vorberei-
tet und durchgeführt wird und dass deren
Ergebnisse klar analysiert, interpretiert
und handlungsorientiert kommuniziert
werden – spezifisch an das Top-Manage-
ment, die Führungskräfte und unsere
HR-Kollegen. Auf der Agenda 2015 steht
dazu, dass die Daten in die oben genann-
ten Berichtsformate eingehen sowie in
Cockpits mit HR-relevanten Kennzahlen;
hier werden sie mit Ergebnissen anderer
Feedback-Systeme und zentralen unter-
Die Abteilung „Monitoring“ als Personalcontrolling-Einheit bündelt alle Controlling-
Aktivitäten im Commerzbank-Konzern. Die Übersicht zeigt den Weg von „Monitoring“
zum kompetenten, professionellen Partner HR-interner und -externer Kunden.
•
Gründung von „Monitoring“ im Mai 2010 durch Thorsten Ziemann, HR-Bereichsleiter,
aus den Gruppen „HR Planning & Group Reporting“ und „Strategie & HR Reporting“
mit 20 Mitarbeitern. Erste Schritte: Lageanalyse, Themenzuordnung, Konsolidierung.
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Vorteile der einheitlichen Bündelung
- konsistente Kennzahlen, Modelle und Prozesse aus einer Hand
- Synergien: Nutzung der Auswertungen für unterschiedliche Controllingaufgaben
- Reduktion bereichsübegreifender Schnittstellen
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Nach und nach Entwicklung eines Standardreportings, neue Themen wie „Frauen in
Führungspositionen“ werden eingeführt.
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Verbesserung der Datenqualität durch das Shared Services Center mit Bereich „HR IT“.
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Einbeziehung des Auslands ins Controlling/Reporting, Einführung des Standardreporting
in London, Singapur, Prag, New York und Luxemburg durch Monitoring-Mitarbeiter.
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neue Controllingformate für das Top-Management wie „Facts & Figures“ und
Dashboard-Sammlung
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2012: Schaffung einer technischen Plattform mit einheitlichem und revisionskonfor-
mem Eingangskanal für personalwirtschaftliche Ad-hoc-Anfragen
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Anfang 2013: Integration des „Commerzbank Monitor“ mit allen befragungsrelevanten
Themen. Das Befragungs-Team berichtet direkt an den Abteilungsleiter Monitoring.
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Erweiterung der Produktpalette des Befragungs-Teams. Neben dem „Commerzbank
Monitor“ unterstützt es andere Funktionen bei Befragungen als Consultant.
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Durch die Begleitung von Konzernprojekten mit personalwirtschaftlichen Themen-
strängen wie „Commerzbank Exzellenz“ und „Strategie 2016“ sichert Monitoring eine
angemessene Controllingperspektive bei der Umsetzung.
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2014: Projekt „New BI“: Integration aller personalwirtschaftlichen Standard- und
Ad-hoc-Auswertungen in das Business Warehouse – trotz zunehmender Komplexität
schneller, verständlicher und benutzerfreundlicher.
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Ziele 2015: Linkage-Analysen und weiterer Ausbau der Befragungsberatung. Und wir
meinen: Auch Themen wie „strategische Personalplanung“, „Demografie-Manage-
ment“ und „Talent Management“ brauchen in Zukunft mehr Personalcontrolling.
Konsequent zu Effizienz und Effektivität
ENTWICKLUNG
QUELLE: COMMERZBANK AG