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MANAGEMENT
_DIVERSITY MANAGEMENT
personalmagazin 03 / 15
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
auf typische Situationen im Arbeitsall-
tag der Zielgruppen übertragen. Das
modularisierte Training richtet sich bis-
lang an Recruiter und Führungskräfte
und wird auf Beschäftigte aus der For-
schung und Entwicklung ausgeweitet.
„Sie müssen in komplexen Situationen
schnelle Entscheidungen treffen und das
Potenzial von Personen, ungewöhnlichen
Lösungen oder innovativen Ideen erken-
nen“, sagt Jentzsch. Das Thema „unbe-
wusste Vorurteile“ ist bei BASF Teil des
unternehmensweiten D+I-Konzepts: Es
wird in die Entwicklungsprogramme für
Führungskräfte integriert, in Veranstal-
tungen eingebunden und durch ein web-
basiertes Training ergänzt.
„System-Nudge“ in der Praxis: EY
analysiert seine Personalprozesse
„Wir wollten wissen, wie wir die Viel-
falt unter den Beschäftigen noch weiter
erhöhen können“, sagt Dr. Eva Voß. Sie
leitet den Bereich Diversity & Inclusive-
ness für Deutschland, Österreich und
die Schweiz bei der Wirtschaftsprüfung,
Steuer- und Managementberatung EY.
„Wir waren uns sicher, dass beispiels-
weise hinter dem geringen Frauenanteil
in Führungspositionen keine Absicht
steht. Es musste also andere Faktoren
dafür geben“, sagt Voß.
„Deshalb hinterfragten wir unsere
Prozesse und Strukturen in der Perso-
nalarbeit“, sagt Voß. Sie und ihre Kol-
leginnen und Kollegen analysierten die
Abläufe und Methoden beispielsweise
im Recruiting nach hemmenden Fak-
toren für eine diverse Personalsuche. Es
gab verschiedene Ansätze für Verände-
rungen: So orientiert sich die Personal-
suche nicht länger an einem neutralen
Anforderungsprofil des „idealen“ Bewer-
bers für eine Position. Stattdessen wer-
den an Auswahltagen Kompetenzfelder
abgeklopft, die in unterschiedlichen
Situationen beobachtet werden können.
Neben der Standardisierung des Aus-
wahlverfahrens insgesamt, schulte EY in
Deutschland und der Schweiz etwa 300
Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte,
die im Recruiting involviert sind, zum
Thema „unbewusste Wahrnehmungs-
muster“. Denn: „Wenn unterschiedliche
Leute auf die gleiche Person sehen,
neutralisiert das die persönliche – unbe-
wusst eingefärbte – Brille“, erklärt Voß.
Um eine wirklich vielfältig zusam-
mengesetzte Belegschaft zu erhalten,
sensibilisierte EY auch Headhunter und
Personalberater für die D&I-Anforderun-
gen. Das Unternehmen vereinbarte mit
diesen Dienstleistern, gezielt interna-
tionale und weibliche Führungskräfte
anzusprechen. Eva Voß sagt: „Highest
Performing Teams sind vielfältige Teams.
Wir suchen daher nicht nur Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen, die zu uns passen,
sondern vor allem solche, die uns ergän-
Schlechte Beurteilung – kein Potenzial
EY analysierte im Rahmen des Themas „Unbewusste Wahrnehmungsmuster“ die Abläufe und Methoden im Recruiting. Die Abbildung
zeigt, wie unterschiedliche Wahrnehmungen desselben Verhaltens zu unterschiedlichen Beurteilungen führen können.
QUELLE: EY
LEITER DER SCHLUSSFOLGERUNGEN
Hervorragende Beurteilung – großes Potenzial
Konsequenzen
Urteilsbildung
Schlussfolgerungen
Annahmen
Auslegung
Datenauswahl
Individueller Referenzrahmen
Sandra ergreift während des Vor
stellungsgesprächs kaum das Wort
Beobachtbare Daten
Konsequenzen
Urteilsbildung
Schlussfolgerungen
Annahmen
Auslegung
Datenauswahl
Beobachtbare Daten
Sandra ist
langjährige
Führungskraft und
sollte sich nicht
hinter ihrem Wissen
verstecken.
A
Sandra kennt
die Thematik,
ist aber nicht selbst
bewusst genug, um
sich im Gespräch ge
eignet zu präsentieren
B
Sandra ist nicht
in der Lage,
sich als kompetente
Ansprechperson beim
Kunden zu verkaufen
C
Sandra kann
sich nicht
durchsetzen und
bekommt den Job
nicht.
D
Sandra stellt
zielgerichtet
und äußerst sachver
ständige Fragen zur
neuen Stelle
A
Sandra kann gut
zuhören und die
komplexen Herausfor
derungen der neuen
Stelle verstehen
B
Sandra wird
sich perfekt auf
die Bedürfnisse des
Kunden einstellen
C
Sandra drängt
sich selbst
nicht in den Vorder
grund. Sie ist die
ideale Kandidatin für
den Job.
D