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MANAGEMENT
_DIVERSITY MANAGEMENT
personalmagazin 03 / 15
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
auf typische Situationen im Arbeitsall-
tag der Zielgruppen übertragen. Das
modularisierte Training richtet sich bis-
lang an Recruiter und Führungskräfte
und wird auf Beschäftigte aus der For-
schung und Entwicklung ausgeweitet.
„Sie müssen in komplexen Situationen
schnelle Entscheidungen treffen und das
Potenzial von Personen, ungewöhnlichen
Lösungen oder innovativen Ideen erken-
nen“, sagt Jentzsch. Das Thema „unbe-
wusste Vorurteile“ ist bei BASF Teil des
unternehmensweiten D+I-Konzepts: Es
wird in die Entwicklungsprogramme für
Führungskräfte integriert, in Veranstal-
tungen eingebunden und durch ein web-
basiertes Training ergänzt.
„System-Nudge“ in der Praxis: EY
analysiert seine Personalprozesse
„Wir wollten wissen, wie wir die Viel-
falt unter den Beschäftigen noch weiter
erhöhen können“, sagt Dr. Eva Voß. Sie
leitet den Bereich Diversity & Inclusive-
ness für Deutschland, Österreich und
die Schweiz bei der Wirtschaftsprüfung,
Steuer- und Managementberatung EY.
„Wir waren uns sicher, dass beispiels-
weise hinter dem geringen Frauenanteil
in Führungspositionen keine Absicht
steht. Es musste also andere Faktoren
dafür geben“, sagt Voß.
„Deshalb hinterfragten wir unsere
Prozesse und Strukturen in der Perso-
nalarbeit“, sagt Voß. Sie und ihre Kol-
leginnen und Kollegen analysierten die
Abläufe und Methoden beispielsweise
im Recruiting nach hemmenden Fak-
toren für eine diverse Personalsuche. Es
gab verschiedene Ansätze für Verände-
rungen: So orientiert sich die Personal-
suche nicht länger an einem neutralen
Anforderungsprofil des „idealen“ Bewer-
bers für eine Position. Stattdessen wer-
den an Auswahltagen Kompetenzfelder
abgeklopft, die in unterschiedlichen
Situationen beobachtet werden können.
Neben der Standardisierung des Aus-
wahlverfahrens insgesamt, schulte EY in
Deutschland und der Schweiz etwa 300
Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte,
die im Recruiting involviert sind, zum
Thema „unbewusste Wahrnehmungs-
muster“. Denn: „Wenn unterschiedliche
Leute auf die gleiche Person sehen,
neutralisiert das die persönliche – unbe-
wusst eingefärbte – Brille“, erklärt Voß.
Um eine wirklich vielfältig zusam-
mengesetzte Belegschaft zu erhalten,
sensibilisierte EY auch Headhunter und
Personalberater für die D&I-Anforderun-
gen. Das Unternehmen vereinbarte mit
diesen Dienstleistern, gezielt interna-
tionale und weibliche Führungskräfte
anzusprechen. Eva Voß sagt: „Highest
Performing Teams sind vielfältige Teams.
Wir suchen daher nicht nur Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen, die zu uns passen,
sondern vor allem solche, die uns ergän-
Schlechte Beurteilung – kein Potenzial
EY analysierte im Rahmen des Themas „Unbewusste Wahrnehmungsmuster“ die Abläufe und Methoden im Recruiting. Die Abbildung
zeigt, wie unterschiedliche Wahrnehmungen desselben Verhaltens zu unterschiedlichen Beurteilungen führen können.
QUELLE: EY
LEITER DER SCHLUSSFOLGERUNGEN
Hervorragende Beurteilung – großes Potenzial
Konsequenzen
Urteilsbildung
Schlussfolgerungen
Annahmen
Auslegung
Datenauswahl
Individueller Referenzrahmen
Sandra ergreift während des Vor­
stellungsgesprächs kaum das Wort
Beobachtbare Daten
Konsequenzen
Urteilsbildung
Schlussfolgerungen
Annahmen
Auslegung
Datenauswahl
Beobachtbare Daten
Sandra ist
lang­jährige
Führungskraft und
sollte sich nicht
hinter ihrem Wissen
verstecken.
A
Sandra kennt
die Thematik,
ist aber nicht selbst­
bewusst genug, um
sich im Gespräch ge­
eignet zu präsentieren
B
Sandra ist nicht
in der Lage,
sich als kompetente
Ansprechperson beim
Kunden zu verkaufen
C
Sandra kann
sich nicht
durchsetzen und
bekommt den Job
nicht.
D
Sandra stellt
zielgerichtet
und äußerst sachver­
ständige Fragen zur
neuen Stelle
A
Sandra kann gut
zuhören und die
komplexen Herausfor­
derungen der neuen
Stelle verstehen
B
Sandra wird
sich perfekt auf
die Bedürfnisse des
Kunden einstellen
C
Sandra drängt
sich selbst
nicht in den Vorder­
grund. Sie ist die
ideale Kandidatin für
den Job.
D