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MANAGEMENT
_DIVERSITY MANAGEMENT
personalmagazin 03 / 15
A
us gutem Grund kommt kaum
jemand auf die Idee, in 13er-
Schritten zu zählen. Anders,
als wenn wir in Zweierschrit-
ten kopfrechnen – also zwei, vier, sechs
und so weiter – ist es einfach zu mühsam.
Unser Gehirn wehrt sich dagegen. Es ar-
beitet gern effizient und greift dazu lieber
auf bekannte Muster zurück, als neue An-
strengungen zu unternehmen.
Erkenntnisse wie diese sind nützlich
für jede und jeden von uns. Denn unter
anderem führt diese Effizienz dazu, dass
wir Sachverhalte, Dinge und Menschen
unbewusst kategorisieren. Das ist oft von
Vorteil, doch es führt auch dazu, dass
wir sie manchmal falsch einschätzen.
Das Wissen darüber kann gerade in der
Personalarbeit entscheidend sein: Dort
geht es vielfach um die Beurteilung von
Personen und Kompetenzen, etwa bei der
Suche nach Talenten, ihrer Auswahl und
Von
Aletta Gräfin von Hardenberg
Leistungsevaluation bis hin zur Entloh-
nung. Hier muss effizient entschieden
werden, teilweise auf Kosten der Indivi-
duen. Für Unternehmen ist es deshalb
umso wichtiger, dass ihre Personalver-
antwortlichen und Führungskräfte für
das Thema „Unconscious Bias“, („unbe-
wusste Vorurteile“), sensibilisiert sind.
Falsche Vorannahmen verhindern
Objektivität bei Entscheidungen
Wie schnell und häufig unsere grauen
Zellen Informationen für uns vorsortie-
ren, nehmen wir gar nicht wahr. Dabei
löst jeder Begriff Assoziationen und per-
sönlich geprägte Bilder in uns aus. Für
das Diversity Management besonders
wichtig ist die Erkenntnis, dass dieses
Bündel an Vorstellungen Empfindungen
in uns auslöst. Situationen werden auf
diese Weise emotional gefärbt und be-
einflussen so unsere Entscheidungen. In
unseren Köpfen laufen unzählige unbe-
wusste Prozesse ab, die wir nicht steuern
können – sie aber steuern unser Denken
und Handeln. Mit unseren gefärbten An-
nahmen schreiben wir auch Menschen
ungerechtfertigt Eigenschaften zu oder
Fähigkeiten ab. Wissenschaftlich belegt
ist, dass Ähnlichkeiten eher Sympathien
hervorrufen und Merkmale, die als an-
ders wahrgenommen werden, eher ab-
gelehnt werden. Das Gehirn möchte auf
bekannte Muster zurückgreifen. Wir
wissen auch, wie wichtig eine gender-
gerechte Sprache ist. Allein mit sprach-
lichen Mitteln können wir beispielswei-
se Personen ausblenden. Lesen oder
hören wir eine maskuline Bezeichnung
wie „Politiker“, dann denken wir an
Männer in grauen Anzügen. Wo sind in
diesem Bild die Politikerinnen?
Auch bei der Arbeit in internationalen
Märkten sind „Unconscious Bias“ hinder-
lich. „Gerade bei der Einführung neuer
Produkte können unbewusste Vorannah-
men gravierende Auswirkungen haben“,
sagt Kathrin Menges, Vorstandsmitglied
Schluss mit Schubladendenken
PRAXIS.
Unbewusste Vorurteile verhindern Vielfalt und Inklusion in Organisationen.
Doch es gibt Strategien, die Stereotypen-Falle zu umgehen.
© EY
Gleiche Gesichter:
Diese Bildmontage
nutzte EY, um auf
unbewusste Wahr-
nehmungsmuster
aufmerksam zu
machen.