Basic HTML-Version
09 / 14 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
wahrgenommen: Sie erfassen die Unter-
nehmensstrategie und entwickeln ge-
meinsam mit den HR-Entscheidern auf
Unternehmensseite eine entsprechende
Personalstrategie. Das Aufgabenspek-
trum auf der Dienstleisterseite ist daher
womöglich breiter als bei der früheren
Personalertätigkeit. Es wird ergänzt um
sowohl vertriebliche als auch beratende
Aufgaben.
Die Aufstiegschancen
Da die Personaldienstleistungsbranche
hierzulande wächst, sind die Ein- und
Aufstiegschancen gut. Leistungsorien-
tierte Bewertungskriterien machen die
Karriereentwicklung transparent und
ermöglichen einen schnellen Aufstieg
auf der Karriereleiter. Absolventen
und Young Professionals beginnen bei
einem Personaldienstleister meist als
Researcher mit einem Einstiegsgehalt
zwischen 30.000 und 34.000 Euro. Der
Verantwortungsbereich von Beratern
nimmt – abhängig von der Erfolgsquo-
te und der Anzahl der vermittelten Be-
werber – kontinuierlich zu: Vom Abtei-
lungsleiter zum Niederlassungsleiter
über die Regionalverantwortung bis hin
zur Verantwortung einzelner Geschäfts-
bereiche.
Personaler, die bereits seit vielen Jah-
ren imHR-Bereich tätig sind und sich für
einen Wechsel in die Beratung entschei-
den, die ein fundiertes Branchenwissen
aufweisen und über ein gutes Netzwerk
verfügen, steigen meist direkt in eine
Beraterrolle ein. Das durchschnittliche
Jahresgehalt eines Beraters in der Perso-
naldienstleistung liegt zwischen 47.000
und 54.000 Euro zuzüglich Boni und
Provisionen. Sehr gute Personalberater
mit etwa fünfjähriger Berufserfahrung
erhalten sogar Spitzengehälter im sechs-
stelligen Bereich.
Prozesse bearbeitet, Führungskräfte in
der täglichen Arbeit unterstützt und es
wird konzeptionell gearbeitet. Die klas-
sischen Aufgaben einer HR-Abteilung
beinhalten die Unterstützung der Füh-
rungskräfte bei der Mitarbeiterbetreu-
ung über die Bearbeitung von Vertrags-
angelegenheiten und das Aushandeln
von Gehaltspaketen bis hin zur Umset-
zung von Maßnahmen zur internen Per-
sonalentwicklung.
Strategische Entscheidungen im Per-
sonalbereich beruhen auf einem kon-
kreten Business Case und erfordern
unter Umständen zeitintensive Abstim-
mungsprozesse mit den Unternehmens-
lenkern. Der langfristige Mehrwert, den
Personalabteilungen für das eigene Un-
ternehmen leisten, ist meist nur schwer
messbar. Infolgedessen ist der individu-
elle Einfluss eines Personalers auf den
Unternehmenserfolg auch nur schwer zu
bewerten.
Gesuchte Anforderungsprofile
Der Arbeitsalltag eines Beraters in ei-
nem Personaldienstleistungsunterneh-
men gestaltet sich deutlich abwechs-
lungsreicher. Es lohnt sich daher, der
Frage nachzugehen, wie das Anforde-
rungsprofil eines HR-Profis aussehen
muss, der vom Unternehmen in die Be-
ratung wechseln möchte: Welche beson-
deren Qualifikationen muss der Berater
aufweisen? Was sind die möglichen Ein-
satzbereiche für Personaler? Und was
sind die größten Herausforderungen
und Chancen, die mit einem Wechsel
vom Unternehmen in die externe Bera-
tung verbunden sind?
Der Seitenwechsel in die Beratung ist
vor allem für Recruiter interessant, die
gern operativ arbeiten und Freude am
Umgang mit Menschen haben. Erfolg-
reiche Personalberater müssen in erster
Linie charismatische Persönlichkeiten
sein, die ihre Mitmenschen begeistern
und überzeugen können und zudem
Freude an einer vertrieblichen Tätigkeit
haben. Sie müssen in der Lage sein, Be-
werber zu liefern, die auf die Bedürfnisse
des Kunden passen. Die wichtigsten Vo-
raussetzungen hierfür sind ein hohes
Maß an Soft Skills, Menschenkenntnis
und nicht zuletzt Einfühlungsvermögen.
Gefragte Kenntnisse
Personalberater müssen innerhalb kur-
zer Zeit erkennen, ob ein Kandidat für
eine ausgeschriebene Stelle geeignet ist
unddieanihngestelltenAnforderungen–
fachlicher und sozialer Natur – erfüllt.
Dies gelingt nur, wenn sie auf fundierte
Kenntnisse im Bereich der Eignungsdi-
agnostik zurückgreifen können und ein
gutes Kommunikations- und Verhand-
lungsvermögen aufweisen.
Berater bei Personaldienstleistern
müssen umfassende Branchenkennt-
nisse mitbringen, die jeweilige Markt-
situation genau verstehen und sich für
aktuelle Entwicklungen interessieren.
Sie sollten ein Gespür dafür haben, wie
Unternehmen funktionieren, welche
Geschäftsmodelle sie verfolgen und wel-
chen strategischen Herausforderungen
sie gegenüberstehen. Ferner müssen
sie über arbeitsmarktpolitische und ge-
samtgesellschaftliche Entwicklungen
informiert sein, um möglichst frühzeitig
entsprechende Lösungsansätze für Kun-
den zu antizipieren.
Das Aufgabenspektrum
Personaldienstleister unterstützen die
Unternehmen aktiv dabei, die für den
Geschäftserfolg benötigten Fach- und
Führungskräfte zu identifizieren und
auszuwählen. Sie recherchieren im
Markt nach potenziellen Kandidaten
und lernen die Bewerber im persönli-
chen Gespräch kennen. In diesem Kon-
text werden unter anderem eignungs-
diagnostische Tools eingesetzt, um zu
prüfen, ob die Bewerber dem vorgege-
benen Anforderungsprofil entsprechen.
In einem weiteren Schritt wird dem
Kunden eine vorselektierte Auswahl an
Kandidaten präsentiert.
Zunehmend werden Personaldienst-
leister auch als beratende Sparringpart-
ner der HR- aber auch der Fachabteilung
71
SVEN HENNIGE
ist Mana-
ging Director Central Europe
& Germany beim Personal-
dienstleister Robert Half.