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09 / 14 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
sive. Ein kluges Führungsmanagement
gibt der Begeisterung den Ball – und
lässt in diesem Beispiel jeden Mitarbei-
ter am Spiel teilhaben.
Ein Puzzle seiner Teilchen
Oft wird angeführt, dass die bildgeben-
den Verfahren wie die FMRT nicht so aus-
sagekräftig sind wie angenommen. Und
das stimmt auch – wenn sie für sich al-
lein genommen stehen. Das müssen Neu-
rowissenschaftler zugeben. Doch wissen
wir bereits aus wirtschaftswissenschaft-
lichen Untersuchungen, dass sich Mitar-
beiter, die nicht integriert sind, weniger
engagieren. Dieses Verhalten war lange
bekannt, aber nur schwer zu erklären.
Durch bildgebende Verfahren, clevere
Versuchsaufbauten und die Zusammen-
führung von BWL, Medizin und Psycho-
logie erhalten wir eine Erklärung für
dieses menschliche Verhalten. Die Neuro-
wissenschaften haben dazu beigetragen,
die Übereinstimmung von körperlichen
und sozialen Schmerzen zu finden. So
sind solche Studien als Erweiterung zu
verstehen – ohne die bereits bestehende
Forschung sind sie nicht aussagekräftig.
Auch werden oftmals die geringen
Fallzahlen in den Studien, die aufgrund
von Zeit- und Kostenressourcen auf-
tauchen, kritisiert. Dies relativiert sich
jedoch, indem sich inzwischen einige
Dutzend Institute miteinander vernetzt
haben und am Thema Verhalten und
Gehirnaktivität forschen. So basieren
die Ergebnisse zum Thema sozialer
Schmerz nicht nur auf einer Untersu-
chung an einigen wenigen Probanden,
sondern auf einer Reihe verschiedener
Untersuchungen, die alle zusammen ein
großes Bild ergeben. Die verschiedenen
Disziplinen wirken wie Teilchen, die
vereint ein Puzzle ergeben.
Erst durch das Zusammenführen der
verschiedenen Disziplinen entsteht ein
verständliches Ganzes und liefert Unter-
nehmen mittels Neuro-Leadership eine
Basis, um entscheidende Maßnahmen
für eine bessere Führungskultur zu ent-
wickeln. Wie eingangs erwähnt, bildet
Neuro-Leadership neben der Persönlich-
keitsentwicklung, der Kommunikation
oder dem Konfliktmanagement immer
nur einen Teil der modularen Führungs-
kräfteentwicklung.
Nicht neu, aber neu gewichtet
Es ist richtig, was manche Kritiker an-
führen: Gute Führungskräfte haben
bereits vor 50 Jahren wichtige Entschei-
dungen erst am nächsten Morgen getrof-
fen. Und die Botschaft „Beziehungsebe-
ne vor Sachebene“ ist seit vielen Jahren
Bestandteil der Führungskräfteausbil-
dung. Das ist durchaus richtig. Doch
Führungskräfteentwicklung ist keine
Revolution, sondern Evolution.
Zudem habe ich oft von Ingenieuren
gehört: „Das ist ja alles nett, aber ich
kann mir die Welt ja nicht schön reden.
Wir leben ja nicht auf einem Ponyhof.“
Seitdem man den Nutzen anhand der
Hirnregionen aufzeigen kann, akzeptie-
ren diese Menschentypen nun, dass Füh-
rungskräfte „reframen“ müssen, damit
die Mitarbeiter kreativ arbeiten können.
Ähnliches gilt beim Thema Fairness.
Auch dies ist kein völlig neues Thema.
Den Stellenwert, den Fairness in den
nächsten Jahren erhalten wird, verdankt
sie aber sicher den Neurowissenschaften.
Wahrscheinlich gibt es kaum eine andere
so zentrale Kompetenz für Führungskräf-
te wie gerechtes Handeln. Das wäre ohne
bildgebende Verfahren nicht in dem Maß
klar gewesen. Dies entlastet das Neuro-
Leadership von der Kritik, angeblich nur
Altes aufzubereiten.
Viele Erkenntnisse sind also im Kern
nicht neu, doch mit den Neurowissen-
schaften lernen wir, die Gewichtung der
Führungsfähigkeiten neu zu definieren.
Gleichzeitig bietet sich der Vorteil, al-
le Typen Mensch, also auch die analy-
tischen, zu erreichen.
Verhalten wird besser steuerbar
Neuro-Leadership ist nicht mehr als eine
Evolution der Führungsentwicklung,
aber auch nicht weniger als diese. Die
Themen, denen sich Neuro-Leadership
widmet, werden in Zukunft an Bedeu-
tung gewinnen – auch für Unternehmen
und ihre Führungskräfte. Denn schon
heute gibt es viele Zusammenhänge, die
Entwicklungschancen bieten: Nicht nur
dahingehend, wie Glukose unsere Ent-
scheidungen beeinflusst, sondern auch,
welchen Zusammenhang Adrenalin und
Durchsetzungsstärke haben oder wie
sich Dopamin auf die Veränderungs-
bereitschaft auswirkt. Unser Verhalten
wird dank der Verbindung der Wissen-
schaften immer besser erklärbar und
damit auch steuerbar.
DR. SEBASTIAN SPÖRER
ist
Leiter des Ersten Deutschen
Zentrums für Leistungsma-
nagement und Autor des
Buchs „Führen mit dem Omega-Prinzip“.
Erkenntnis der Hirnforschung in einem Bild vereinfacht: Stress und Begeisterung können
im präfrontalen Cortex (in etwa der „Sitz des Verstands“) nicht zugleich aktiviert wer-
den. Darum müssen Führungskräfte den Ball aufseiten der Begeisterung im Spiel halten.
QUELLE: ZENTRUM FÜR LEISTUNGSMANAGEMENT
BEISPIEL
Begeisterung
Stress
Schiedsrichter
(Präfrontaler Cortex)