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MANAGEMENT
_FÜHRUNG
personalmagazin 09 / 14
vollständigen. Die Erkenntnisse und
Vorteile dieser neuen verbindenden Dis-
ziplin, deren Ableitungen vor allem für
Unternehmen relevant sind, sollen hier
an drei Beispielen vorgestellt werden.
„Reframing” als Führungsmethode
Ein erstes Beispiel ist die Verwendung
bildgebender Verfahren bei dem aus der
Psychotherapiebekannten„Reframing“–
die Umbewertung einer Situation allein
durch den Verstand, um negative Ge-
fühle zu verringern. Dass dies gelingen
kann, wurde in Experimenten belegt:
Teilnehmer eines Versuchs haben sich
einer funktionellen Magnetresonanz-
tomographie (FMRT), einer Art Ge-
hirnscanner, unterzogen. Dabei wurden
ihnen Bilder einer weinenden Frau vor
einer Kirche gezeigt. Im Gehirn waren
neuronale Zirkel aktiv, die mit Schmerz,
Angst und Vermeidung in Verbindung
gebracht werden (unter anderem die
Amygdala, siehe Bild auf Seite 31). Im
Anschluss wurde den Teilnehmern er-
klärt, dass die Frau auf der Hochzeit
ihrer Tochter auf dieselbige wartet und
daher vor Glück weint. Nachdem diese
Information gegeben wurde, waren die
Angstzirkel sofort weniger durchblutet
und die Zirkel für Begeisterung, An-
trieb und Glück aktiv (unter anderem
für Dopamin der Nucleus accumbens).
So konnten die Forscher mit dem bild-
gebenden Verfahren untermauern, dass
Umdeutung eine positive Wirkung hat
und zugleich neue Hinweise zur Diag-
nose und Therapie von körperlichen Er-
krankungen liefern.
Doch inwiefern hat dies praktische Re-
levanz für Unternehmen? Das lässt sich
wie folgt beantworten: Wenn Führungs-
kräfte in Unternehmen Dinge in einen
positiven Rahmen setzen, erhalten sie
Dopamin für Antrieb, Begeisterung und
Visionen bei ihren Mitarbeitern.
Bedeutung von Uhrzeit und Glukose
Ein zweites Beispiel für Erkenntnisse
aus den Neurowissenschaften ist, dass
Menschen morgens und mit einem gu-
ten Frühstück mutigere und wohlwol-
lendere Entscheidungen treffen. In ei-
ner israelischen Studie haben Forscher
untersucht, wann Richter sich eher für
Bewährungs- statt Haftstrafen entschie-
den. Entgegen den Theorien waren
nicht die gute Führung des Häftlings
oder die Straftat entscheidend, sondern
die Uhrzeit, zu welcher der Richter den
Fall entschied. Wenn die Entscheidung
direkt morgens nach dem Frühstück
getroffen wurde, bestand eine über
60-prozentige Wahrscheinlichkeit für
ein positiveres Urteil. Wenn die Ent-
scheidung direkt am späten Nachmit-
tag vor Dienstschluss getroffen wurde,
sank die Wahrscheinlichkeit auf weni-
ger als fünf Prozent.
Im Zusammenhang mit dieser Beo-
bachtung steht der Glukosegehalt im
Gehirn. Bei ausreichender Menge ent-
schieden die Richter zugunsten der
Angeklagten. Wenn ein Energiemangel
im Hirn herrschte, wurden die Entschei-
dungen ängstlicher und weniger wohl-
wollend. Eine Erkenntnis, die durch viele
andere Untersuchungen bestätigt wurde.
Die praktische Ableitung für Unter-
nehmen und Führungskräfte lautet
hier: Mutige Entscheidungen werden
morgens und satt getroffen.
Wenn Mobbing zu Schmerzen führt
Auch Schmerzforschung gehört mitt-
lerweile zu einem der Klassiker in der
jungen Disziplin Neuro-Leadership. Bei
einem Versuch wurden den Probanden
im FMRT körperliche Schmerzen zuge-
fügt. Sie erhielten leichte Stromstöße in
die Hand. So haben die Wissenschaftler
bildgebend das Schmerzareal des Ge-
hirns gefunden. Im Anschluss nahmen
die Versuchspersonen an einem vir-
tuellen Tennisspiel teil. Nach ein paar
Minuten wurden sie jedoch nicht mehr
angespielt. Sie wurden also sozial aus-
geschlossen. Im Gehirnscanner zeigte
sich, dass die gleichen neuronalen Zirkel
wie bei körperlichem Schmerz aktiviert
waren. Die Versuchspersonen erfuhren
eine Schmerz- und Stressreaktion, weil
sie ausgeschlossen wurden. Dass diese
dann kaum mehr Lust verspürten wei-
terzuspielen, kann man nachvollziehen.
Aus diesem simplen Versuch konn-
ten gleich zwei Erkenntnisse gezogen
werden: Zum einen wurde die bis Ende
der 1990er-Jahre vorherrschende The-
se revidiert, dass körperlicher Schmerz
sehr klar von emotionalem Schmerz zu
trennen ist. Denn die Gehirnregion, die
für körperlichen Schmerz zuständig ist,
war auch bei emotionalem Schmerz be-
sonders aktiv. Wenn ein Spieler ausge-
schlossen wird, empfindet er neuronal
Schmerzen, so als würde ihm ständig vor
das Schienenbein getreten.
Die Begeisterung im Hirn aktivieren
Hieraus gibt es für Unternehmen und
Führungskräfte einiges zu lernen: Die
Beziehungsebene muss zuerst positiv
sein, sonst sind Visionen und Verände-
rungsbereitschaft nicht möglich. Wenn
Mitarbeiter nicht im Boot sind, dann ist
das wie körperlicher Schmerz und da-
mit leistungshemmend.
Zudem lässt sich erkennen, dass – wie
schon beim Reframing – Schmerzen und
Begeisterung nicht gleichzeitig aktiviert
werden können. Wir können uns die bei-
den Systeme wie ein Fußballspiel vor-
stellen, bei dem Begeisterung und Stress
jeweils die gegnerischen Mannschaften
darstellen. Wenn eine Mannschaft den
Ball hat, dann ist die andere in der Defen-
Viele Erkenntnisse des
Neuro-Leadership sind
nicht neu. Doch mit Er-
kenntnissen der Neuro-
wissenschaften lassen
sich die Führungsfähig-
keiten neu gewichten.