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MANAGEMENT
_FÜHRUNG
personalmagazin 09 / 14
oder nicht sorgfältig genug gearbeitet
werde. Was in Deutschland als produkti-
ves Feedback gedeutet wird, interpretie-
ren manche Chinesen als destruktiven
Streit. Vor diesem Hintergrund gaben
mehr als 72 Prozent der Deutschen
in der ICC-Umfrage an, dass die Bin-
dung chinesischer Mitarbeiter kultur-
spezifische Methoden erfordere. Und
laut 91,5 Prozent der Befragten sollten
deutsche Vorgesetzte sich mit der Kul-
tur ihrer chinesischen Mitarbeiter sehr
gut auskennen. Dass dies insbesondere
in ausländergeführten Unternehmen
notwendig ist, liegt auch am Zugehörig-
keitsgefühl der chinesischen Mitarbei-
ter. Die Abbildung oben zeigt, wie die
Personalverantwortlichen auf die Frage
antworteten, ob sich chinesische Mitar-
beiter stärker, gleich stark oder weniger
stark als deutsches Personal an deut-
sche Unternehmen gebunden fühlen.
Demnach ist das Zugehörigkeitsgefühl
der meisten chinesischen Mitarbeiter
im Vergleich zu den deutschen deutlich
schwächer ausgeprägt. Nur wenige Chi-
nesen identifizierten sich stärker mit
dem Unternehmen als ihre deutschen
Kollegen, so die Befragten. Gleichzeitig
gewinnen chinesische Unternehmen
sowohl im Inland als auch im Ausland
als Arbeitgeber gegenüber der ausländi-
schen Konkurrenz an Attraktivität. Die
Zeiten, in denen westliche Unterneh-
men für mehr Sicherheit und Aufstiegs-
möglichkeiten standen, sind spätestens
seit der letzten Wirtschaftskrise vorbei.
Angesichts dieses Wettbewerbs und der
interkulturellen Herausforderungen in
der deutsch-chinesischen Zusammenar-
beit ist es heute umso wichtiger, die Per-
sonalführung und Mitarbeiterbindung
strategisch zu verbessern.
Empfehlungen aus der Praxis
Die Praxis zeigt dies: Neben rechtlichen
Unsicherheiten fordert ausländische Un-
ternehmen in China vor allem die hohe
Mitarbeiterfluktuation heraus. Dies wird
auch in Deutschland relevant, denn mitt-
lerweile suchen hierzulande Unterneh-
men ebenfalls händeringend nach quali-
fizierten Mitarbeitern aus China. Deren
Wünsche und Erwartungen unterschei-
den sich weniger stark von denen ihrer
internationalen Altersgenossen, als häu-
fig angeführt wird: Sie streben gleicher-
maßen nach Sicherheit, Entwicklungs-
möglichkeiten und Anerkennung.
Doch es gibt auch Unterschiede. Zum
einen sind Arbeitnehmererwartung re-
gional und kulturell bedingt, etwa der
hohe Stellenwert der Familie und der
Partnersuche oder die Wichtigkeit von
Beziehungsnetzwerken, die auch bei
der Auswahl der Arbeitsstelle eine Rolle
spielen. Zusätzlich zur Wertschätzung
des Arbeitgebers wünschen sich chine-
sische Mitarbeiter sozialen Zusammen-
halt und transparente Verständigung im
Unternehmen. Daher müssen deutsche
Führungspersonen für ihre chinesischen
Mitarbeiter präsenter und erreichbarer
sein. Sie dürfen sich nicht wundern, wenn
sich ein chinesischer Mitarbeiter im Mee-
ting mit Feedback zurückhält, doch da-
nach das Gespräch unter vier Augen sucht,
um seine Ideen mitzuteilen. Um die Kom-
munikation in der Gruppe zu verbessern,
kann die Führungskraft zum Beispiel
einmal pro Woche eine explizit hierar-
chiefreie Gesprächsrunde organisieren.
Zugleich sollten Personalverantwortliche
nicht versuchen, dem chinesischen Perso-
nal die deutsche Diskussions- oder Team-
kultur aufzuzwängen. In interkulturellen
Seminaren wird immer wieder deutlich,
dass jahrzehntealte Sozialgewohnheiten
nicht über Nacht zu verändern sind, was
ohnehin nur selten zu empfehlen ist.
Zudem spielt auch das Alter der Mit-
arbeiter eine Rolle. Der chinesische Ge-
nerationenwechsel führt dazu, dass die
verschiedenen Altersgruppen den Arbeit-
geber mit sehr heterogenen Erwartungen
konfrontieren: Während die ältere Ge-
neration noch an den elterlichen Vorge-
setzten gewöhnt ist, wünschen sich die
Jüngeren ein kollegiales bis freundschaft-
liches Verhältnis zur Abteilungs- oder Un-
ternehmensleitung. Die einen erwarten
klare Hierarchien und traditionelle Rol-
lenmuster, die anderen mehr Mitbestim-
mung und kurze Kommunikationswege.
Bisweilen führen Erfahrungen im Aus-
land und der heimische Patriotismus auch
zu einem stark ausgeprägten Selbstbe-
wusstsein. Darüber wundern sich dann
die Deutschen, die bescheidene und höf-
liche Chinesen erwartet haben.
JONAS POLFUSS
ist wis-
senschaftlicher Mitarbeiter
am Institut für Sinologie
der Universität Münster und
interkultureller Trainer.
ZUGEHÖRIGKEIT CHINESISCHER MITARBEITER
Die ICC-Studie zeigt auch, dass ein Großteil der Deutschen glaubt, Chinesen fühlten sich
in deutschen Unternehmen weniger stark zugehörig als deutsche Mitarbeiter.
1,6
35,6
62,8
Angaben in Prozent
stärker gebunden
gleich stark
weniger stark