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Recht
_low performer
personalmagazin 02 / 14
„Führungskräfte machen häufig den Fehler,
sich selbst als Maßstab zu nehmen und die
eigene Motivation auf ihre Mitarbeiter zu
übertragen, was regelmäßig zum Scheitern
verurteilt ist. Sie sollten vielmehr die Moti-
vatoren bei ihren Mitarbeitern systematisch
erheben und diese bei der Arbeitsgestal-
tung und Zusammenarbeit berücksichtigen.
Folgende beispielhafte Fragen sind sinnvoll:
Wofür interessiert sich der Mitarbeiter? Was
möchte er (für sich und das Unternehmen)
erreichen? Wo sieht er sich heute, morgen
und übermorgen? Worin erlebt der Mitarbei-
ter Erfolge? Welche Aufgaben erledigt er mit
Freude? Wann arbeitet er am effektivsten
oder erfolgreichsten? Wo zeigt der Mitarbei-
ter schlechte Leistungen?
Es gibt auch eine Reihe von Demotivations
faktoren, welche die Grundmotivation
blockieren können. Für deren Vermeidung
tragen Führungskräfte eine besondere Ver-
antwortung. Dazu gehören unter anderem
nicht leistungsgerechte Entlohnung und
geringe Attraktivität des Arbeitsplatzes, wie
etwa schlechte Arbeitsbedingungen bezie-
hungsweise Arbeitsplatzausstattung, sowie
fehlende betriebliche Zusatzleistungen.
Motivatoren führen hingegen dazu, dass sich
Mitarbeiter mit ihrer Arbeitsaufgabe iden-
tifizieren. Als solche gelten beispielsweise
Die Demotivationsfaktoren entlarven
expertenrat
Den schwierigen arbeitsrechtlichen Umgang mit „Low Performern“ könnten sich manche
Personalverantworliche sparen, wenn sie der Frage nachgingen, ob und welche Demotivati-
onsfaktoren Anlass für eine Minderleistung sind. Wir befragten dazu eine Personalberaterin.
herausfordernde und fördernde Arbeitsauf-
gaben, Eigenverantwortung, Anerkennung,
Wertschätzung der Arbeit sowie Aufstiegs-
und Entfaltungsmöglichkeiten. Herauszuhe-
ben ist hierbei die in Umfragen regelmäßig
für besonders wichtig erachtete „gute
Beziehung zum direkten Vorgesetzten“.
Für die Ermittlung und Förderung der Motiva-
tionsfaktoren stehen als Handlungsoptionen
zur Verfügung: das persönliche Gespräch,
Coaching, Mentoring und Tutoring sowie Sha-
dowing. Letztlich können auch eine betriebs
ärztliche Untersuchung sowie die Schaffung
eines leidensgerechten Arbeitsplatzes in
Betracht kommen.“
Barbara Wörz
ist Geschäftsführerin
bei der SLP Personal-
beratung.
nicht duldet (Beanstandungs- und Hin-
weisfunktion). Gleichzeitig macht er
deutlich, dass er die vertraglichen Be-
ziehungen zum Arbeitnehmer im Wie-
derholungsfall beendet (Warnfunktion).
Zwar liegt der Zweck einer Kündigung
nicht in der Sanktion für vergangene
Vertragspflichtverletzungen. Vielmehr
soll durch sie eine künftige Belastung
ausgeschlossen werden. Die vergebliche
Abmahnung objektiviert jedoch die Pro-
gnose, da sie die Wiederholungsgefahr
indiziert. Grundsätzlich kommt erst
bei wiederholt gleichartigen Verstößen
eine verhaltensbedingte Kündigung in
Betracht.
Wann die Abmahnung erforderlich ist
Grundsätzlich ist davon auszugehen,
dass es erforderlich ist, eine Abmahnung
auszusprechen. Dieser Betrachtung liegt
der Gedanke des „Fair Play“ zugrunde,
was insbesondere bei Pflichtverletzun-
gen im Verhaltens- und Leistungsbe-
reich gilt. Beispiel dafür sind Arbeits-
bummelei, verspätete Arbeitsaufnahme,
Überziehen von Pausen, fehlerhaftes
Verhalten, Nichtbefolgen von Arbeitsan-
weisungen, verspätete Krankmeldung et
cetera.
Der „Fair Play“-Gedanke besteht zu-
nächst aber auch bei Pflichtverletzungen
imVertrauensbereich (unerlaubte Hand-
lungen wie Diebstahl, Unterschlagung,
Betrug, Erschleichen von Arbeitsunfä-
higkeitsbescheinigungen, Beleidigung
von Vorgesetzten et cetera). Häufig wird
jedoch hier eine Abmahnung weder ge-
eignet noch in der Lage sein, die Störung
des Vertrauensverhältnisses zu beseiti-
gen. Eine Abmahnung ist entbehrlich
bei hartnäckigen, bewussten oder be-
sonders schwerwiegenden Vertragsver-
letzungen, die sich über einen längeren
Zeitraum hinziehen (beispielsweise die
hartnäckige Weigerung, Anordnungen
des Arbeitgebers zu befolgen, eigen-
mächtiger Urlaubsantritt), oder wenn
der Arbeitnehmer von vornherein zu
erkennen gibt, dass ihn nur eine Kün-
digung von einem bestimmten Verhal-
ten abbringen kann (BAG, Urteil vom
24.3.2011, Az. 2 AZR 282/10).
Dreierschritt nach der Abmahnung
Bleibt die beanstandete Minderleistung
auch nach der Abmahnung bestehen, ist
die verhaltensbedingte Kündigung mit
folgenden Schritten anzugehen:
•
Schritt 1: Die objektive Prognose
Verhaltensbedingte
Leistungsstörun-
gen sind nur dann kündigungsrelevant,
wenn auch künftige Vertragsverstöße zu
befürchten sind (Wiederholungsgefahr?).
•
Schritt 2: Die Interessenabwägung
Unabhängig davon, wie schwerwiegend
ein Pflichtverstoß ist, bleibt stets zu prü-
fen, ob unter Berücksichtigung der Ge-
samtumstände des Einzelfalls (Betriebs-
zugehörigkeit, Alter, Unterhaltspflichten,
Schwerbehinderung) das Interesse des
Arbeitgebers an der Beendigung des