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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
nachverfolgt werden, um sie zu messen?
•
Welche Ziele hat der Mitarbeiter und
was ist seine Motivation, eine internati-
onale Entsendung zu akzeptieren?
Im Vordergrund steht die Frage nach
dem Geschäftsziel. Was mit der Entsen-
dung erreicht werden soll, muss vor jeder
Entsendung genau definiert werden: Er-
folgt die Entsendung wegen einer Expan-
sion der Geschäftstätigkeit, auf Wunsch
der Kunden, zur Behebung eines Quali-
fikationsdefizits oder zum Technologie-
transfer oder sind Karriereentwicklung
oder andere Mitarbeiterwünsche aus-
schlaggebend?
Einige Entsendungsziele sind in der
Messung relativ unkompliziert, zum
Beispiel die Erhöhung des Umsatzes in
einer Filiale im Ausland um einen festen
Prozentsatz, die Eröffnung eines neuen
Büros im Ausland und dessen personelle
Besetzung innerhalb eines bestimmten
Zeitraums oder auch die Installation
eines neuen IT-Systems und Schulung
der lokalen Mitarbeiter bis zu einem be-
stimmten Datum. Andere Entsendungs-
ziele erfordern jedoch klar definierte
Meilensteine sowie eine Unterscheidung
der Verhaltensmuster, damit sie gemes-
sen werden können. Beispiele hierfür
sind Ziele wie „Stärkung der Beziehung
zu Joint-Venture-Partnern in Ägypten“,
„Entwicklung einer breiteren Geschäfts-
perspektive in Asien“ oder „Erweiterung
globaler Führungskompetenzen“.
Die Ziele für die internationale Ent-
sendung müssen allen Hauptentschei-
dungsträgern und Interessengruppen
gegenüber klar kommuniziert werden,
sodass langfristige Rentabilitätsziele
vor, während und nach einer internati-
onalen Entsendung anerkannt, unter-
stützt und nachverfolgt werden.
Erfolgsfaktor Auslandserfahrung
Nach der ERC-Studie „Unterstützungs-
und Bindungsstrategien für internatio-
nale Entsendungen“ sehen mehr als 70
Prozent der Befragten eine Entsendung
als erfolgreich an, wenn der Mitarbeiter
nach seiner Rückkehr eine bestimm-
te Anzahl an Jahren im Unternehmen
bleibt. 82 Prozent der Teilnehmer be-
werten die gesammelten Auslandser-
fahrungen als Erfolgsfaktor in einer
neuen Position im Heimatland. Dennoch
können die befragten Unternehmen fast
durchgehend (94 Prozent) keine Pro-
gramme vorweisen, mit denen sie die
Erfahrung der zurückgekehrten Ent-
sandten wirksam nutzen.
Best Practices zeigen, wie schon vor
der Entsendung eine Strategie aufgebaut
werden kann, die an Talent Management
und Mitarbeiterbindung anknüpft. Als
erfolgsrelevant haben sich hier Zielver-
einbarungsgespräche vor der Entsen-
dung erwiesen. Sie sollten sowohl für
den Mitarbeiter als auch für das Un-
ternehmen langfristig ausgelegt sein
und positive Karriereaussichten auf-
zeigen. Manche Unternehmen stellen
dem Entsandten bis zu drei Paten aus
der Führungsebene als regelmäßige An-
sprechpartner für die Karriereplanung
zur Seite. Während der Entsendung wird
empfohlen, die im Rahmen der Entsen-
dung entwickelten Kompetenzen bei
regelmäßigen Beurteilungsgesprächen
zu bewerten. Die Planung der Repatri-
ierung des Entsandten sollte frühzeitig,
nicht erst im letzten Jahr der Entsen-
dung besprochen werden.
Nach der Rückkehr waren in vielen
Betrieben Schulungen der zukünftigen
Vorgesetzten des Entsandten hilfreich.
Themen waren die Integration ins neue
Team sowie die Nutzung der Entsen-
dungserfahrung. Gut ist auch der Aufbau
eines Netzwerks aus globalen Führungs-
personen, ehemaligen Entsandten und
HR-Mitarbeitern, die den Expat im ersten
Rückkehrjahr unterstützen.
Marco Dilenge
ist
Marketing Manager Conti-
nental Europe bei der Crown
Worldwide Group.
Nachstehend finden Sie sechs typische Fragestellungen, die bei der Erarbeitung einer
Strategie für ein erfolgreiches Mobilitätsprogramm von Nutzen sind.
•
Sind die langfristigen Ziele der Entsendungen allen Hauptentscheidungsträgern und
Interessengruppen gegenüber klar formuliert? Wird die Rentabilität nachverfolgt?
•
Werden in Ihrem Unternehmen Führungskräfte als Teil einer zielorientierten langfristi-
gen Nachfolge- oder Karriereplanung international entsandt oder treten Entsendungen
eher vereinzelt nach Bedarf auf?
•
Können Sie Mitarbeiterbindungsdaten zurückverfolgen? Thematisieren die Ansprech-
partner hierfür die Rentabilität internationaler Entsendungen im Unternehmen?
•
Wissen Sie, wer entsandt ist und wer dieses Jahr zurückkehrt? Können Sie mit deren
Vorgesetzten über Themen wie Funktionen, Karriereplanung, Bindungswert für die Zeit
nach der Entsendung reden?
•
Kennen die Interessensgruppen im Bereich Global Mobility (Management, Personalab-
teilung, entsendende und aufnehmende Führungskräfte, Entsandte) den Wert der ver-
schiedenen Entsendungsarten? Verfolgen sie die Erfolgsfaktoren für das Unternehmen?
•
Wie bewerten Ihre Entsandten die Rentabilität ihres Auslandseinsatzes? Welchen Wert
haben diese Erfahrungen noch für sie persönlich und für das Unternehmen?
Fragen zur Entsendung
Prüfkatalog