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Organisation
_HR-Rollen
personalmagazin 02 / 14
Der zweite Effekt wirkt sich unmittelbar
auf die BP-Rolle aus. Durch die Bünde-
lung von klar definierten Beratungslei-
stungen und der Sachbearbeitung mit
dem Anspruch an hohe operative Exzel-
lenz lässt sich das Portfolio, das mit der
BP-Rolle einhergeht, schärfen und klar
akzentuieren.
Zusammenfassende Kompetenz-
einschätzung von HR
Die Kompetenzeinschätzungen offenba-
ren Lücken vor allem bei den Kompe-
tenzen, die zum Bearbeiten der wich-
tigsten HR-Handlungsfelder notwendig
sind. Aus dieser Perspektive erscheint
eine Unzufriedenheit mit HR trotz Wei-
terentwicklung der Geschäftsmodelle
verständlich, werden doch Kernanfor-
derungen der internen Kunden nicht
eingelöst. Zwar zeigen HR-BP vor allem
bei den Kompetenzen zur Bildung und
Aufrechterhaltung wirkungsvoller Be-
ziehungen vergleichsweise gute Aus-
prägungen. Doch können sie das Ver-
sprechen eines höheren Wertbeitrags
nicht durch HR-Produkte mit großer Ge-
schäftsrelevanz ausreichend einlösen.
Erschwertes Staffing für die
verschiedenen HR-Rollen
Angesichts dieser Ergebnisse stellt sich
die Frage, inwiefern überhaupt die Kom-
petenzen und Fähigkeiten für den HR-
Bereich definiert sind, die für die Reali-
sierung der Personalstrategie notwendig
sind. 40 Prozent der teilnehmenden HR-
Manager sagen, dass die notwendigen
Kompetenzanforderungen aktuell noch
nicht vorliegen. Die restlichen knapp 60
Prozent haben zwar die Kompetenzan-
forderungen definiert, allerdings melden
nur zehn Prozent der Studienteilnehmer
zurück, dass diese Kompetenzanforde-
rungen in den entsprechenden Anforde-
rungsprofilen von HR-BP, CoEs und SSCs
vollständig hinterlegt sind. Knapp die
Hälfte aller Rückmeldungen konstatiert
nur eine teilweise bis gar keine Berück-
sichtigung. Die wichtigste Frage an die-
Thomas Faltin
ist Partner und Mit-
glied der Geschäftsleitung von Kienbaum
Management Consultants in Frankfurt am
Main.
Jens Bergstein
ist Bereichsleiter bei
Kienbaum Management Consultants in
Berlin.
Martin Stolz
ist Senior Consultant bei
Kienbaum Management Consultants in
Düsseldorf.
ser Stelle ist jedoch, ob die notwendigen
Kompetenzen zur Erreichung des avisier-
ten Wertbeitrags von HR zumindest in
den Personalentwicklungsmaßnahmen
für die Personaler adressiert werden.
Auch hier bestätigt mit sieben Prozent
nur ein ganz kleiner Teil der Teilnehmer,
dass dies vollständig der Fall ist. Die Er-
gebnisse zeigen insgesamt, dass HR bei
den Personalentwicklungsmaßnahmen
für die eigene Mannschaft signifikante
Entwicklungsfelder hat. Um den erwarte-
ten Wertbeitrag liefern zu können, müs-
sen die notwendigen Kompetenzen wir-
kungsvoller entwickelt werden. Bei den
HR-BP bedeutet dies vor allem die profil-
gerechte Qualifizierung von Führungs-,
Management- und Sozialkompetenzen.
Dieses Bild von HR kann zudem noch
aus einer anderen Perspektive gedeutet
werden. Dabei geht es weniger um un-
zureichende Kompetenzentwicklung als
vielmehr um die grundsätzlich passende
Stellenbesetzung innerhalb von HR mit
Kandidaten, die die Anforderungen auch
erfüllen können. So stimmten insgesamt
64 Prozent der Studienteilnehmer dem
Statement zu, dass die Anforderungen an
HR gestiegen sind, HR jedoch Probleme
hat, die richtigen Talente zu gewinnen,
um den Anforderungen überhaupt erst
gerecht werden zu können. Das bedeu-
tet, dass Karrieren im Personalbereich
gemanagt und attraktiv gestaltet werden
müssen. Wie dies geschehen kann und
welche Erwartungen Nachwuchstalente
an ihren zukünftigenWerdegang stellen,
erörtern wir in der Fortsetzung dieser
Themenreihe in Heft 3/2014.
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
stimme über-
haupt nicht zu
stimme nicht zu
teils, teils
stimme zu
stimme voll
und ganz zu
keine Angaben
Die Teilnehmer wurden gefragt, ob die Anforderungen an HR gestiegen seien, und ob HR
Probleme habe, die richtigen Talente zu gewinnen, um diesen gerecht zu werden.
Quelle: Studie „HR 4 HR“, Kienbaum 2013
Personal hat ein Personalproblem
0,0
2,4
2,7
8,2
43,8
26,0
19,2
13,1
23,8
50,0
10,7
0,0
Linie
HR
Angaben in Prozent