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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Persönliche Kompetenz
Dynamik und Belast-
barkeit
Individuelle Lern- und
Veränderungsfähigkeit
Leistungsmotivation
Integrität und Commit-
ment
petenzanforderungen in höherem Maß
gerecht. Aus Sicht von HR ergibt sich für
CoEs lediglich ein Handlungsfeld: Es gilt
das unternehmerische Denken und Han-
deln der CoEs zu stärken. Darunter wird
vor allem die Konzeption wirkungsvoller
Lösungen und HR-Policies verstanden,
die sowohl einen hohen Qualitätsstan-
dard für das Gesamtunternehmen er-
möglichen, als auch Passgenauigkeit
für die Geschäftsanforderungen der ein-
zelnen Einheiten und Regionen bieten
müssen. Diesen Spagat zu managen ist
bekanntlich sehr herausfordernd, da es
sich um teilweise gegensätzliche Ziele
handelt. Aus der Praxiserfahrung heraus
zeigt sich, dass die derzeitige CoE-Land-
schaft in großen Konzernen doch noch
sehr unterschiedlich ausgeprägt ist. So
reicht die Bandbreite von kleinen schlag-
kräftigen Expertenpools mit effektiver
Policy-Funktion bis hin zum verkapsel-
ten Shared-Service-Center-Konglomerat
mit Richtlinienfunktion und breitem,
operativem Aufgabenspektrum.
Die Kompetenzeinschätzung für SSCs
zeigt zwei Handlungsfelder auf. Dazu
gehören zum einen die Analysefähigkeit
und Beratungskompetenz. Hier gilt es
für SSCs, vor allem im First Level Sup-
port die große Mehrheit an HR-Anliegen
bereits beim ersten Kontakt kompetent
klären zu können. Zum anderen klafft
eine Kompetenzlücke bei Überzeu-
gungskraft und Durchsetzungsvermö-
gen. Diese Kompetenz ist wichtig, um
im Einzelfall eine schnelle und für den
Leistungsempfänger zufriedenstellende
Auftragsklärung herbeiführen zu kön-
nen. Durch die sukzessive Erhöhung
der Leistungsfähigkeit in der Sachbear-
beitungs- und Beratungskompetenz in
dem definierten Leistungsportfolio der
SSC-Landschaft können zwei wesent-
liche Effekte für den Personalbereich
insgesamt beobachtet werden. Zum ei-
nen steigt die Attraktivität des SSCs im
HR-Bereich und das so entstehende in-
telligente Dienstleistungszentrum wird
nicht mehr primär als „Verschiebebahn-
hof“ oder gar „Abstellgleis“ angesehen.
Fürhungs- und Managementkompetenz
Strategie- und Markt-
kompetenz
Innovation und Change
Management
Unternehmerisches
Denken und Handeln
Analysefähigkeit und
Beratungskonsistenz
Kunden- und Service
orientierung
Die Teilnehmer wurden gefragt, inwiefern die Personalreferenten/HR-Business-Partner
ihres Unternehmens die an sie gestellten Kompetenzanforderungen erfüllen.
Quelle: Studie „HR 4 HR“, Kienbaum 2013
Erfüllung der anforderungen
-0,76
-0,46
-0,72
-0,02
-0,15
0,14
0,04
-0,13
-0,54
0,42
0,26
-0,41
-0,12
-0,22
0,94
0,62
0,77
0,43
Sozialkompetenz
Überzeugungskraft und
persönliche Wirkung
Interkulturelle Offenheit
Kooperations- und Ein-
fühlungsvermögen
0,04
0,15
-0,43
0,67
0,64
0,28
Fach
kompetenz
Fachkompetenz im
Bereich HR
-1
(nicht erfüllt)
0
(erfüllt)
1
(übertroffen)
-0,26
0,56
interne Kunden
HR
treten der eigenen Meinung, auch gegen
Widerstand, notwendig. HR hingegen
sieht an diesen Punkten sogar eine Über-
erfüllung der Kompetenzanforderungen.
Als gut bis sehr gut bewertet die Li-
nie hingegen die für eher administra-
tiv tätige Personalreferenten wichtigen
Kompetenzen wie Kunden- und Service-
orientierung, Integrität undCommitment,
Kooperations- und Einfühlungsvermögen
sowie Leistungsmotivation. Vor allem bei
den großen Konzernen wird überdies die
interkulturelle Offenheit der HR-BP als
gut ausgeprägt herausgehoben.
Im Vergleich zu den HR-BP schneiden
dieCoEs besser ab: Siewerden ihrenKom-
Durchschnitt der ge-
wichteten Antworten