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Organisation
_HR-Rollen
personalmagazin 02 / 14
Unternehmensstrategie/
Unternehmensentwicklung
Marketing/Vertrieb
Finanzen/Controlling
IT
Kommunikation/PR
Recht/Compliance/Nach-
haltigkeit
Zentraler Einkauf
-1
(HR geringer)
0
(HR gleich)
1
(HR höher)
zent der Personaler eine Übererfüllung
der Kompetenzanforderungen. Bei ge-
nauer Betrachtung der einzelnen Kom-
petenzen wird schnell deutlich, dass die
HR-BP gut bei den Anforderungen für
administrative Aufgaben abschneiden,
jedoch bislang bei den Kompetenzen
teilweise gravierende Lücken aufwei-
sen, die zur Adressierung der wichtigs-
ten People-Themen unbedingt notwen-
dig sind.
Die größte Kompetenzlücke klafft im
Bereich der Führungs- und Manage-
mentkompetenzen bei der Markt- und
Strategiekompetenz, gefolgt von unter-
nehmerischem Denken und Handeln
(siehe Abbildung Seite 43). Diese Kompe-
tenzen sind enorm wichtig, wenn HR-BP
ihre Leistungen auf die Geschäftsanfor-
derungen abstimmen sollen, um damit
die Business-Strategie erfolgreich zu un-
terstützen. Bislang melden vor allem Lei-
ter von Geschäftsbereichen zurück, dass
sie bei ihren HR-BP oft ein hinreichend
tiefes Geschäftsverständnis vermissen.
Dies zeigt sich insbesondere an der Tat-
sache, dass die HR-BP oft nicht genau
wissen, an welchen Finanzkennzahlen
ihr Betreuungsbereich gemessen wird.
Ohne das Verständnis für das Geschäfts-
modell lässt sich jedoch nur sehr schwer
argumentieren, warum HR-Instrumente
einen Beitrag zum Geschäftserfolg lei-
sten. HR-Lösungen unterstützen deshalb
oft nicht ausreichend die Bereichsziele.
Für HR ergibt sich also die Herausforde-
rung, zum einen einheitliche Standards
für das Gesamtunternehmen umzuset-
zen und gleichzeitig die individuellen
Ziele der Einheiten zu unterstützen.
Ebenso fehlt es den HR-BP aus Sicht
der internen Kunden an Innovations-
und Change-Management-Kompetenz.
Insbesondere Manager von Krisen-
unternehmen bewerten diese Kompe-
tenzausprägung als sehr schlecht. Die
Kunden vermissen vor allem wirkungs-
volle Change-Maßnahmen, die über Sta-
keholder-Kommunikation hinausreichen.
HR-BP sollten kompetente Change Ma-
nager sein, um Veränderungsvorhaben
bereichsspezifisch auszugestalten, die
Abstimmung der Führungsmannschaft
im Veränderungsprozess zu unterstüt-
zen und Führungskräfte bei der Umset-
zung individuell zu begleiten. HR selbst
sieht hier ebenfalls ein Entwicklungsfeld,
wenn auch deutlich geringer ausgeprägt.
Selbst- und Fremdeinschätzung liegen
auseinander
Die Weiterentwicklung der HR-Bereiche
lässt sich größtenteils an der stärkeren
Orientierung der HR-BP am Geschäft
ihrer internen Kunden zeigen. Hier
kommt der Analyse- und Beratungskom-
petenz der HR-BP eine herausragende
Bedeutung zu, da sie im Vergleich zu
administrativen Rollen die Funktion
eines proaktiven Beraters für die Linie
übernehmen sollen. Während HR sich
hier selbst insgesamt als übererfüllend
einschätzt, sehen die Kunden deutli-
che Entwicklungsbedarfe. Gerade diese
Kompetenz geht mit dem wichtigsten
HR-Handlungsfeld einher, die Führung
im Betreuungsbereich insgesamt wir-
kungsvoller zu gestalten und zum Bei-
spiel bei einzelnen Führungskräften
durch Coaching und Beratung eine hö-
here Führungsqualität zu erreichen.
Dass die internen Kunden und HR bei
dieser Kompetenzeinschätzung weit
auseinanderliegen, ist ein eher beun-
ruhigendes Zeichen. Überraschender-
weise liegen die HR-BP aktuell auch mit
ihrer HR-Fachkompetenz hinter den Er-
wartungen der internen Kunden zurück.
Validierungsinterviews haben ergeben,
dass die Linie sich vor allem mehr Kom-
petenz im Hinblick auf strategische HR-
Lösungen wie Management von Gering-
performern, Talent Management und
strategische Kompetenzentwicklung für
das eigene Team wünschen.
Auf der Ebene der Sozial- und auch
persönlichen Kompetenzen erwarten die
internen Kunden bei Überzeugungskraft
und persönlicher Wirkung, Dynamik
und Belastbarkeit sowie individueller
Lern- und Veränderungsfähigkeit eine
deutlich stärkere Ausprägung, als es die
tatsächlichen Kompetenzprofile der HR-
BP aufzeigen. Diese Kompetenzen sind
maßgeblich dafür, ob HR-BP auch als
Partner auf Augenhöhe anerkannt wer-
den. Um aus Sicht der internen Kunden
ein Teil der Führungsmannschaft eines
Bereichs zu sein, ist ein überzeugtes Ver-
Die Studienteilnehmer wurden gefragt, wie sie gegenwärtig den unternehmerischen Wert-
beitrag des Personalbereichs im Vergleich zu anderen Funktionsbereichen einschätzen.
Quelle: Studie „HR 4 HR“, Kienbaum 2013
Unternehmerischer Wertbeitrag
-0,58
-0,57
-0,23
-0,62
-0,43
-0,08
-0,05
-0,04
0,04
0,19
0,12
0,14
0,15
0,29
interne Kunden
HR
Durchschnitt der ge-
wichteten Antworten