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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
allen Querschnittsfunktionen. Insge-
samt höher wird der Wertbeitrag von
HR nur gegenüber dem zentralen Ein-
kauf, Recht/Compliance/Nachhaltigkeit
und Kommunikation/PR gesehen. Das
vergleichsweise schlechte Abschneiden
von HR wird aus Sicht der Praxis durch
zwei weitere Aspekte verstärkt.
Erstens: mangelnde Messung der
Leistungsfähigkeit wichtiger Personal-
prozesse. In vielen Personalbereichen
gibt es kaum verlässliche Kennzahlen,
die darauf schließen lassen, dass HR
einen wesentlichen Beitrag zur Unter-
nehmenswertschöpfung leistet. Ein
effektives Nachfolge- und Talentma-
nagement kann beispielsweise nur
dann nachgewiesen werden, wenn in
regelmäßigen Abständen die interne Be-
setzungsquote für Schlüsselvakanzen er-
hoben wird. Zum aktiven Gestalter wird
der Personalbereich dann, wenn neben
der Erhebung der tatsächlich erreichten
Besetzungsquote im Vorfeld zusammen
mit den internen Kunden ein Sollwert
definiert wurde, der bei entsprechender
Abweichung die Personaler in die Lage
versetzt, konkrete Korrektur- und Lö-
sungsvorschläge zu entwickeln und in
Co-Verantwortung mit dem Business
erfolgreich umzusetzen. Damit wird der
HR-Business-Partner (HR-BP) zum Lö-
sungsarchitekten und nicht zum „Zah-
lenprovider“ für das Business.
Zweitens: schlechte Kommunikation
nach innen. Gute Personaler sind nur sel-
ten auch gute Verkäufer. Sofern durch die
Etablierung von neuen Rollen und Kom-
petenzen in strategischen Handlungs-
feldern echte Erfolge erzielt wurden, die
auch entsprechende Anerkennung durch
die internen Kunden erlangt haben, müs-
sen diese aktiv in das Unternehmen kom-
muniziert werden. Nur so können noch
vorhandene Akzeptanzhindernisse abge-
baut werden. Wenn dann die realisierten
Erfolge auch noch entsprechend quanti-
fiziert werden können (siehe Grund 1),
trägt dies zu steigender Anerkennung
der HR-Bereiche in den Unternehmen
bei.
Mangelnde Kompetenzen als Ursache
für geringen Wertbeitrag
Um die eher geringe Einschätzung des
HR-Wertbeitrags besser zu verstehen
und mögliche Ursachen zu finden, wur-
de in einem nächsten Schritt unter-
sucht, inwiefern HR die Kompetenzan-
forderungen, die von internen Kunden
gestellt werden, erfüllt. Denn die Kom-
petenzausstattung der HR-Rollenträger
stellt eine wichtige Basis für den Erfolg
der HR-Funktion insgesamt dar. Dabei
haben wir die drei Kernrollen von HR
analysiert: HR-BP oder Personalrefe-
renten als Schnittstelle zu internen
Kunden, Centers of Expertise (CoEs)
für die Konzeption von HR-Leistungen
sowie Shared Service Centers (SSCs) als
Garanten für die Sicherheit administra-
tiver Prozesse. Im Vergleich dieser drei
Rollen zeigen HR-BP durchschnittlich
den geringsten Erfüllungsgrad der Kom-
petenzanforderungen.
HR-Business-Partner stehen hinter
Erwartungen zurück
Aus Sicht der internen Kunden fällt
mehr als jeder dritte HR-BP durch! Aus
Sicht der befragten Personaler dagegen
knapp jeder fünfte. Parallel dazu schätzt
sich HR selbst auch erheblich besser
dabei ein, inwiefern die gestellten Kom-
petenzanforderungen von den Business-
Partnern sogar übertroffen werden.
Während nur 26,7 Prozent der internen
Kunden insgesamt mehr als zufrieden
mit ihren HR-BP sind, sehen 42,7 Pro-
Steigerung der Führungskompetenz
Die Teilnehmer wurden gebeten, drei der oben angegebenen Handlungsfelder zu nen-
nen, die 2013/14 in der Personalarbeit ihres Unternehmens besondere Priorität haben.
Quelle: Studie „HR 4 HR“, Kienbaum 2013
HR-Handlungsfelder
Angaben in Prozent
36,2
Change Management
29,4
Arbeitgeberattraktivität
27,1
Talent Management
25,2
Rekrutierung
19,3
Performance Management
18,3
Kompetenz- und Skill-Management
17,0
Strategische Personalplanung
16,5
Qualifizierung und Weiterbildung
15,1
HR-Effizienzsteigerung
15,0
Nachfolgeplanung/-management
14,2
Altersstruktur der Belegschaft
12,8
Erhöhung der Besetzungsqualität
11,5
Motivation und Engagement
10,1
Diversity Management
9,6
HR-Strategiedialog
7,9
Vergütung und Anreizstrukturen
7,8
Work-Life-Balance
6,9
Personalmarketing
6,0