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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
haltig zu interessieren. Außerdem soll
sie eine effektive Nachfolgeplanung für
Schlüsselfunktionen sicherstellen und
die Attraktivität des Arbeitgebers erhö-
hen. Ziel einer nachhaltigen Planung ist,
dass wesentliche Ressourcen unter Be-
rücksichtigung des Geschäftsmodells,
der Wettbewerbssituation im Markt so-
wie weiterer unternehmensspezifischer
Randbedingungen nachhaltig verfügbar
sind.
Das kann die szenarienbasierte Be-
trachtung der Personalbewegungen
leisten, denn sie zeigt Handlungsbedarf
schnell, transparent, nachvollziehbar
und argumentierbar auf. Wesentlich ist
dabei der pragmatische Ansatz zur zah-
lengestützten Diskussion zwischen HR
und dem Geschäft. Die szenarienbasier-
te Planung ist mit überschaubarem Auf-
wand und ohne größere Analysephase
realisierbar. Ihre Anwendungsbereiche
liegen überall dort, wo es um die Über-
prüfung von bestehenden Annahmen
und Ansätzen geht. Durch die ganzheit-
liche Betrachtung des Unternehmens in-
klusive der Auswirkungen veränderter
Parameter und Rahmenbedingungen
rücken neue Zielgruppen in den Blick,
die es erfordern, neue Schwerpunkte zu
setzen und die Personalentwicklungs-
strategie zu überprüfen.
Der szenarienbasierte Ansatz erfolgt
in zwei Schritten: Unternehmen star-
ten mit einem Modell der Ist-Situation
und unterlegen dieses Basisszenario
mit Zahlen, Daten und Fakten. In einem
zweiten Schritt können damit verschie-
dene Szenarien simuliert und das Modell
bei Bedarf weiter verfeinert werden. Im
Folgenden wird zunächst das Ist-Modell
beschrieben und dann anhand von zwei
Fallbeispielen gezeigt, was szenarien-
basierte Simulationen in Unternehmen
leisten können.
Ist-Situation des Unternehmens,
bildhaft und zahlengestützt
Die Ist-Situation wird anhand des Stel-
lenkegels (siehe Seite 32) visualisiert.
Das Modell macht deutlich, welche Per-
sonalbewegungen ein Unternehmen
zwischen den einzelnen Ebenen hat,
welche Mitarbeiter von extern rekru-
tiert werden und wie viele Mitarbeiter
das Unternehmen wiederum verlassen.
Die zugrundeliegenden Zahlen schätzt
das Unternehmen über die prozentualen
Veränderungen des Mitarbeiterstamms
oder die durchschnittliche Verweildauer
in der jeweiligen Karriereebene. Dabei
entspricht jede Ebene im Stellenkegel
einer Mitarbeitergruppe. Die Model-
lierung geht von der Anzahl und der
durchschnittlichen Verweildauer der
Mitarbeiter je Ebene in Jahren oder der
Prozentzahl der Mitarbeiter, die sich
jährlich bewegen, aus. A beschreibt
dabei die Anzahl der Mitarbeiter in
Prozent, die in die nächste Ebene auf-
steigen. Darüber hinaus wird eine Min-
destfluktuation (F1) definiert, die sich
unter anderem durch Demografie und
den Wettbewerb im Markt begründet.
F2 steht für die zusätzliche Fluktuation,
die beispielsweise aufgrund mangeln-
der Entwicklungsmöglichkeiten ent-
steht. Dabei gilt, dass sich die aus der
Verweildauer (V) berechnete Bewegung
zusammensetzt aus der Summe der auf-
steigenden Mitarbeiter in Prozent und
dem Prozentsatz der Mindest- sowie der
zusätzlichen Fluktuation (V = A + F2
+ F1). Das gesamte Unternehmen wird
aus den verschiedenen Ebenen im Ist-
Zustand modelliert.
Als mögliche Szenarien können die
Unternehmen im Anschluss sowohl ver-
schiedene Annahmen für Verweildauer,
Demografie und Fluktuation simulieren
als auch Wachstums- und Restruktu-
rierungsszenarien über verschiedene
Perioden hinweg. Ein entscheidender
Vorteil dieser Modellierung ist der Auf-
satz auf verfügbaren Daten wie Anzahl
der Mitarbeiter, Beförderungen, Aus-
tritte et cetera. Neben offensichtlichen
Handlungsfeldern werden bei dieser
Betrachtungsweise auch bisher nicht im
Fokus stehende, aber ebenfalls kritische
Funktionen und Mitarbeitergruppen
deutlich (siehe Kasten), die je nach be-
trachtetem Szenario variieren können.
Der szenarienbasierte Ansatz:
Beispiele aus der Praxis
Nach der Etablierung dieses Unterneh-
mensmodells als Fundament für die wei-
tere konzeptionelle strategische Diskus-
sion werden antizipierte Veränderungen
in einem Unternehmen mit Was-wäre-
wenn-Szenarien simuliert. Der szenari-
enbasierte Ansatz dient ferner als Dis-
kussionsgrundlage möglicher Quellen
für den künftigen Ressourcenbedarf.
Zudem unterlegt er das Bauchgefühl mit
Es rücken neue Ziel-
gruppen in den Blick,
die es erfordern, neue
Schwerpunkte zu setzen
und die Personalent-
wicklungsstrategie zu
überprüfen.
Mit aktiver Personalplanung können
Unternehmen erfolgskritische Mitar-
beitergruppen identifizieren.
Nicht alle Talente müssen gleicher-
maßen gehegt und gepflegt werden.
Unternehmen sollten vielmehr auf die
kritischen Personalbewegungen achten.
Mitarbeitergruppen sind dann als
erfolgskritisch einzustufen, wenn sie für
den Geschäftsbetrieb entscheidend sind.
Unternehmen haben dabei häufig nur
die Führungskräfte im Fokus, doch das
ist meist zu kurz gegriffen. In einem
technikgetriebenen Unternehmen sind
beispielsweise die Anwendungsingeni-
eure für den Geschäftserfolg relevant
und damit erfolgskritisch. Daher sollten
Unternehmen alle Mitarbeitergruppen
anhand eines definierten Kriteriensets
auf ihren Beitrag zum Geschäftserfolg
prüfen.
Talente im Fokus
Praxis-Tipp