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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
nehmen, zweitens ist es eine sehr heraus-
fordernde Aufgabe für die 30 Teilnehmer
in der knappen Zeit. Bestandteil dabei ist
immer auch ein ausführliches Debriefing
darüber, was gut oder schlecht gelaufen
ist, was jeder für sich herausgeholt hat
und wo er noch Lernbedarf sieht.
Auswahl der passenden Schule
Bei der Auswahl der passenden Schule
geht Conti so vor: Zunächst wird ein
Briefing mit der Zielsetzung, dem unge-
fähren Aufbau und den Budgetvorgaben
an drei bis sechs Business Schools ver-
schickt. Zu den meisten gibt es bereits
Kontakte. Ansonsten achtet man auf die
Platzierung in den Rankings, die Markt-
wahrnehmung oder die Erfahrungen an-
derer Unternehmen, mit denen man im
Austausch steht. Die Entwicklung des
Konzepts erfolgt in der Regel in enger
Abstimmung zwischen Continental und
den Business Schools. „Die Entwürfe
diskutieren wir intensiv und bewerten
auch die Umsetzbarkeit, bevor wir uns
für einen Anbieter entscheiden“, erklärt
Annette de la Fontaine. Die Entschei-
dung falle vor allem aus inhaltlichen
Gründen. Aber natürlich spielen auch
die Kosten eine Rolle. Schließlich seien
die Preise durchaus mit denen einer
Strategieberatung vergleichbar. „Steht
das Konzept, fragen wir Teilnehmer und
andere Beteiligte wie Projektsponsoren
mehrfach nach ihrer Einschätzung“,
erklärt die Personalentwicklerin. „Wir
schauen, was am besten funktioniert,
wie der Transfer klappt und was nütz-
liche und weniger nützliche Elemente
sind.“ Auf Basis dieser Rückmeldungen
werden die Programme kontinuierlich
verbessert und an die Bedürfnisse des
Unternehmens angepasst. So wird vor
jedem weiteren Durchgang erneut be-
sprochen, was verbessert werden kann.
Manchmal seien es nur Kleinigkeiten,
weiß Ashridge-Direktorin Banda. Und
manchmal müsse das Programm auch an
die jeweilige Gruppe angepasst werden.
Das Ganze sei ein kontinuierlicher Pro-
zess von Design und Redesign.
Wenn die Ashridge-Direktorin ein
neues Projekt beginnt, kommt es durch-
aus häufiger vor, dass die Vorgaben des
Unternehmens nicht zu den Zielen pas-
sen. „Unsere wesentliche Herausforde-
rung ist es, wirklich zu verstehen, was
ein Unternehmen verändern will und
wie das alles mit der Strategie verbun-
den ist“, erklärt sie. Das erfordere eine
gründliche diagnostische Analyse. Oft-
mals interviewe man daher im Vorfeld
wichtige Schlüsselpersonen, manchmal
führe man auch interne Workshops
durch. Hier liege auch eine Stärke von
Ashridge, weil die meisten Professoren
auch Erfahrung in der Organisationsent-
wicklung haben. „Wir alle sind Experten
in strategischer Führung“, so Banda.
Internationale Perspektive
Zudem gehe es natürlich auch darum,
die Unternehmenskultur und das da
raus folgende Verhalten der Manager zu
verstehen. „Wir begleiten die Teilneh-
mer bei ihrer Lernreise“, sagt Banda, die
zusammen mit einem Kollegen bei allen
Modulen selbst dabei ist. „Wir wissen
daher genau, was wie läuft“, sagt sie.
Insgesamt seien rund zehn Mitarbeiter
von Ashridge in das IMP-Programm
involviert, darunter neben den Fachdo-
zenten auch einige Coachs. Die Stärke
der deutschen Unternehmen sieht die
Engländerin bei ihren brillanten tech-
nischen Fähigkeiten. Eine internationale
Business School könne ihnen vor allem
dabei helfen, eine stärker internationale
Perspektive zu bekommen. „Durch un-
sere Erfahrungen mit Unternehmen in
Europa, den USA oder Südafrika können
sie von anderen lernen“, so Banda. „Wir
halten ihnen einen Spiegel vor und er-
möglichen ihnen so, ihre Aktivitäten aus
einem neuen Blickwinkel zu sehen.“
© Continental AG
© Ashridge Business School
Links: Verwaltungshauptsitz der Continental
AG in Hannover. Oben: Ashridge Business
School in Berkhamsted, Großbritannien.
Bärbel Schwertfeger
ist freie Journa-
listin in München.