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Titel
_IT-Fachkräftemangel
personalmagazin 02 / 14
M
ehr Stellenanzeigen in
Onlinejobbörsen, mehr
Aktivitäten auf Karriere-
messen und mehr proak-
tive Mitarbeitersuche, um dadurch die
Einstellungskosten zu reduzieren und
potenzielle Kandidaten besser ans Un-
ternehmen zu binden? Was zunächst
wie ein Paradoxon klingt, hat sich bei
CGI als richtiger Schritt zu einer neuen
und effektiven Recruiting-Strategie ent-
puppt. Das Unternehmen mit Hauptsitz
Von
Daniela Furkel
(Red.)
in Kanada ist seit 1990 auch auf dem
deutschen Markt vertreten – mit derzeit
2.200 Mitarbeiter an zwölf Standorten.
Schwierige Ausgangssituation
Im Jahr 2011 suchte CGI rund 100 neue
Mitarbeiter, darunter viele schwierig zu
findende IT-Profile. Diese wurden früher
vor allem über Stellenanzeigen und Ab-
solventenmessen angesprochen. Doch
die geringe Bekanntheit als Arbeitgeber
in Deutschland bei gleichzeitig hohem
Wettbewerb um die gefragten IT-Spe-
zialisten führte dazu, dass nicht aus-
reichend Direktbewerbungen ins Haus
kamen. Das bedeutete, dass man stark
auf Personalvermittler setzen musste,
um die Vakanzen besetzen zu können.
Ein Manko des bisherigen Recruitings
war auch, dass nur eine Person für den
gesamten Prozess verantwortlich war.
Von dieser Situation ausgehend formu-
lierte das Unternehmen ein Ziel für eine
komplett neue Recruiting-Strategie: Die
Einstellungskosten und die Abhängig-
keit von Personaldienstleistern sollten
reduziert, die Anzahl der Direktbewer-
bungen und die Zufriedenheit der Be-
werber gesteigert werden. Zudem sollten
die Arbeitgeberbekanntheit erhöht und
das Recruiting beschleunigt werden.
Und CGI wollte Bewerber künftig proak-
tiv ansprechen, um den Bewerberzulauf
besser steuern zu können.
Ambitioniertes Ziel erreicht
Um dieses ambitionierte Ziel zu errei-
chen, erhöhte das Unternehmen tem-
porär sein Recruiting-Budget. Man in-
vestierte also zunächst verstärkt, um
damit auf lange Sicht Kosten sparen zu
können. Die Maßnahmen reichten vom
Ausbau des Recruiting-Teams auf drei
Mitarbeiter, die sich auch um Active
Sourcing und um das neue Alumni-
Programm kümmern, bis zu verstärkten
Aktivitäten auf Onlinestellenbörsen und
bei Jobmessen (siehe Kasten).
„Trotz anfänglicher Mehrkosten re-
duzierten sich die jährlichen Gesamt-
ausgaben im Recruiting“, berichtet
Frederick Dohn, Recruiting-Manager
bei CGI. „Mit den Maßnahmen konnten
wir die Provisionen für die Personal-
vermittler deutlich senken. 2012, ein
Jahr nach Implementierung der neuen
Strategien, kamen nur noch 31 Prozent
der Neueinstellungen über Personalbe-
ratungen. 2011 waren es noch 72 Pro-
zent.“ Weitere positive Entwicklungen
waren eine Erhöhung der Einstellungen
über Mitarbeiterempfehlungen von zehn
auf 23 Prozent, der Einstellungen über
Jobboards von acht auf 23 Prozent und
der Einstellungen über Social Media von
vier auf 13 Prozent. Über Jobmessen
kamen 2012 sechs Prozent der Einstel-
lungen (2011: fünf Prozent) und über das
Alumni-Programm vier Prozent (2011:
ein Prozent). Insgesamt konnte man die
Einstellungskosten um 27 Prozent redu-
zieren.
Active Sourcing gut planen
Ein zentraler Bestandteil der neu aus-
gerichteten Maßnahmen war das Active
Sourcing. Mit der aktiven Kandidaten-
ansprache wollte CGI einen zeitlichen
Vorsprung vor möglichen Wettbewer-
bern im Kampf um die begehrten Fach-
Mehr Bewerber, weniger Kosten
Praxis.
Der IT-Dienstleister CGI hat 2011 den Recruiting-Prozess neu ausgerichtet,
um vermehrt gefragte Computerspezialisten für sich zu gewinnen – mit Erfolg.
•
Erhöhung des Anzeigenkontingents bei
Onlinestellenbörsen
•
Verdoppelung des Bonus für Mitarbei-
terempfehlungen
•
Active Sourcing
•
Aufnahme neuer Jobmessen, nicht nur
für Absolventen
•
Aufbau eines Alumni-Programms
•
Ausbau des Recruiting-Teams auf drei
Mitarbeiter
•
Schulungen für die Recruiting-Mitar-
beiter
•
Erweiterung des bestehenden
Recruiting-Systems
Praxisbeispiel
MaSSnahmen
Folgende Aktivitäten und Erweiterun-
gen dienten dazu, das Recruiting neu
auszurichten und CGI als Arbeitgeber
in Deutschland bekannter zu machen.
Neu ausgerichtet
Quelle: CGI, 2013