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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
wendigen Maßnahmen sollen sichtbarer
werden – für die Ministerien und die
Bundesregierung, für den Nationalrat
und die Europäische Union, aber vor
allem für die interessierte Öffentlich-
keit. Flatz bringt die Außenwirkung auf
den Punkt: „Es geht auch um eine Ver-
sachlichung der politischen Themen, um
Transparenz bei der Frage: Was macht
ihr eigentlich mit dem Steuergeld?“
Personalarbeit ist hier viel Kulturarbeit
Von diesen anspruchsvoll klingenden
Zielen sind rund 130.000 Mitarbeiter
in den Ministerien, aber auch in der
Finanzverwaltung und den Polizeista-
tionen vor Ort unmittelbar betroffen.
Für sie gibt es nun Zielvereinbarungen,
regelmäßige Gespräche, Qualifizierung
und einen bundesweiten internen Ar-
beitsmarkt. „Solch ein Kulturwandel von
einer behördlich agierenden Verwal-
tung zu einer wirkungsorientierten Ver-
waltung kann leicht 30 Jahre dauern“,
meint die Sektionschefin. „Aber wir
betreiben den Wandel aktiv und werden
ihn schneller schaffen.“ Fünf bis sieben
Jahre hält die Rechtswissenschaftlerin
für machbar – und ist mit Schulungen
für Kabinettsmitarbeiter, Abgeordnete
und Führungskräfte gestartet.
Es lässt sich am Lebenslauf der 50-Jäh-
rigen leicht ablesen, warum sie prädesti-
niert ist für einen derart vielschichtigen
Change-Prozess: Angelika Flatz war
kaufmännische Angestellte in der Pri-
vatwirtschaft, bevor sie Rechtswissen-
schaften studierte. Sie arbeitete an der
Universität Wien, als Kursleiterin an der
Volkshochschule und seit 1998 in der po-
litischen Verwaltung. Zuerst wurde sie
Referentin im Bundeskanzleramt, dann
im Kabinett der Frauenministerin. Sie
wechselte als Referentin ins Ministerium
für Generationen und Soziale Sicherheit,
wo sie Referatsleiterin wurde. Außerdem
vertrat Flatz im anwaltlichen Dienst die
Republik Österreich in Schadenersatzfra-
gen und holte sich weiteres Know-how
in der Informationslogistik, im Budget-
wesen und in der Verwaltungsvereinfa-
chung, als sie im Bundesministerium für
Finanzen Führungskraft wurde. Von dort
aus ging sie als Büroleiterin zur National-
ratspräsidentin sowie anschließend in
gleicher Funktion zur Bundesministerin
für Frauen und den Öffentlichen Dienst.
Die weiche Seite ist entscheidend
Doch als Personalerin weiß sie auch
genau, dass das Fachliche nur ein Teil
dessen ist, was Führungskräfte leisten
müssen – und was ihr im Change-Pro-
zess den Weg ebnet. Die weichen Fakto-
ren und informellen Regeln sind es, die
die Zusammenarbeit bestimmen: „Ich
habe von überall ein Stück Kultur mit-
genommen und die ist wahrlich unter-
schiedlich, zum Beispiel im Finanz- und
im Generationenministerium.“
Das vereinfacht ihr den Brückenbau,
den sich die Verwaltungsfachfrau auf die
Fahne geschrieben hat. „Da ich so viele
Perspektiven kenne, kann ich auch die
Ängste entdecken und verstehen, die un-
ser Change-Projekt bei manchen auslöst.“
Führungskräfte brauchen Reflexion
Am Schlagwort „Wirkungsorientierung“
kommt nämlich niemand vorbei. Es be-
gegnet jedem Mitarbeiter pro Jahr gleich
mehrfach und ganz intensiv – in Mitar-
beitergesprächen. Mitarbeiter und Vor-
gesetzte legen dabei fest, durch welche
Handlungen sie das Erreichen der Ziele,
die sich aus dem Regierungsprogramm
und den politischen Vorgaben ergeben,
befördern können. Die Reflexion der
eigenen Arbeit dient nicht dem Punk-
ten für ein Belohnungssystem, sondern
der persönlichen Entwicklung und dem
richtigen Platz im Gesamtprozess.
Für Führungskräfte gilt das in beson-
derem Maß: Ergebnisverantwortung soll
mit einem kooperativen Führungsstil ge-
paart sein. Um dieses Ziel zu erreichen,
wird bei den Kompetenzenen der Vorge-
setzten noch so manche Stellschraube zu
drehen sein. Denn die Gestaltung der Ar-
beitsumgebung, das Informationsgeba-
ren, die Motivation der Mitarbeiter, die
Sicherstellung von Wissensweitergabe
und die Implementierung von HR-Strate-
gien unter Einsatz demografischer Daten
sind kein Selbstläufer. „Die Führungs-
kräfte müssen ihr Handeln reflektieren,
damit der Wandel durchgesetzt werden
kann“, erklärt die Personalchefin.
Personalerin weist der Politik den Weg
Angelika Flatz sieht schon erste Er-
folge: „Die Produktivität steigt da, wo
Mitarbeiter ihre Arbeit selbst einteilen
können, denn wer seine Aufgaben in
einem Gesamtbild verankert sieht, sitzt
keine Zeit mehr ab, sondern freut sich
an den Erfolgen.“ Aber sie sieht auch,
dass solch ein Systemwechsel vor allem
eine Kommunikationsaufgabe ist. „Be-
obachtung und Diskurs“, so erläutert
die Verwaltungsfrau, die im Gespräch
einen offenen und optimistischen Ein-
druck hinterlässt, aber zugleich auch
ein anspruchsvoll hohes Arbeitstempo
vorlebt, „diese beiden Faktoren bringen
den Prozess voran.“
Die Sektionschefin nutzt deshalb
nicht nur ihre zahlreichen bestehenden
Netzwerke, sie strickt auch beständig an
weiteren. „Das ist ein Teil der fachlichen
Arbeit“, sagt die kommunikationsfreu-
dige Vorgesetzte. Ihre Erfahrung: Sach-
lichkeit und gute Argumente bringen
Zustimmung – und die Außenwirkung
ist positiv.
Ruth Lemmer
ist freie Journalistin und
Fachautorin in Düsseldorf.
„Solch ein Kulturwandel
von einer behördlich
agierenden Verwaltung
zu einer wirkungsorien-
tierten Verwaltung kann
leicht 30 Jahre dauern.“
Angelika Flatz, Personalleiterin,
Bundeskanzleramt in Wien