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Organisation
_Vergütung
personalmagazin 06 / 14
Jürgen Weissenrieder
ist Geschäftsführer der Wekos
Personalmanagement GmbH.
bares Verhalten, beschrieben sind. Die
Beurteiler müssen sich in Beurteiler-
konferenzen kalibrieren können, Orien-
tierung durch Verteilungsvorgaben und
nach jeder Runde Feedback erhalten.
Bei allen bekannten Risiken der Sub-
jektivität von Leistungsbeurteilungen
tragen diese Ergänzungen zu einer Ob-
jektivierung der Leistungsbeurteilung
und zur Steigerung der Akzeptanz bei
Beurteilern und Beurteilten bei.
Leistungsbeurteilung entwickelt dann
eine besondere Dynamik, wenn man
nicht versucht, Erwartungen und Leis
tung ein für alle Mal statisch zu defi-
nieren, sondern bestrebt ist, diejenigen
Mitarbeiter zu erkennen, die in besonde-
rem Maße zum gemeinsamen Ergebnis
beigetragen haben. Es kommt also darauf
an, das Spitzentrio der Liga im Vergleich
zu den anderen immer wieder neu zu
identifizieren. Vergleichende Leistungs-
beurteilungssysteme halten länger als
absolute Beurteilungssysteme. Die nach-
haltige Wirkung liegt weiterhin darin,
dass nicht nur eine Leistungsbeurtei-
lung zur Steuerung leistungsvariablen
Entgelts erstellt wird, sondern durch
diesen entwicklungsorientierten Ansatz
auch Verhaltensänderungen und Lern-
prozesse sowohl bei Führungskräften
wie auch Mitarbeitern ausgelöst werden.
Führungsinstrument Zielvereinbarung
Zielvereinbarungen sind ein hoch wirk-
sames Führungsinstrument, wenn die
Ziele einzelner Mitarbeiter von der
Unternehmenszielpyramide abgeleitet
und die Anforderungsniveaus der Ziele
auch im Quervergleich zwischen den
Mitarbeitern abgeglichen sind. Die ver-
einbarten Ziele müssen die tatsächlich
erwarteten Arbeitsergebnisse am Ende
der Prozesskette beschreiben – nicht
die notwendigen Maßnahmen auf dem
Weg zum Ergebnis. Auch hier kommt
es auf die Anwendung im geeigneten
Umfeld an: Je höher in der Hierarchie,
umso besser funktioniert Zielvereinba-
rung als Instrument leistungsvariabler
Vergütung auf individueller Ebene. Ziel-
vereinbarungssysteme werden häufig
dann mit Vergütung kombiniert, wenn
es darum geht, besondere Leistungen
zusätzlich zu vergüten.
Leistung steuert Entgeltentwicklung
Bei jeder Umstellung von Vergütungs-
systemen treten Mitarbeiter mit ihren
Besitzständen in die neue Welt ein. Die
Vergütung von Mitarbeitern, die mit ih-
rem aktuellen Ist-Entgelt über dem neu-
en Zielentgelt liegen, kann in der Re-
gel nicht spontan gekürzt werden und
gleichzeitig sollen Mitarbeiter, die mit
ihrem aktuellen Ist-Entgelt unter dem
neuen Zielentgelt liegen, zügig ins Ziel
geführt werden. Wenn Entgelterhöhun-
gen linear für alle gleich erfolgen, ist
das nicht ohne erhebliche zusätzliche
Kosten zu bewerkstelligen. Der Ausweg
besteht darin, dass allgemeine Erhöhun-
gen nicht linear, sondern abhängig von
ihrer Entfernung vom Zielentgelt erfol-
gen. Das belohnt fast ausschließlich Mit-
arbeiter mit stabil hoher Leistung und
führt im Ergebnis dazu, dass sich alte
Besitzstände auswachsen. Dies regelt
den Übergang und kann gleichzeitig
Handlungsmaxime für alle zukünftigen
allgemeinen Entgelterhöhungen sein.
Unternehmensergebnis gehört dazu
Wenn Mitarbeiter spüren, wie es dem
Unternehmen geht, dann haben sie
auch eine faire Chance, ihr Handeln da-
ran auszurichten, und sie können davon
profitieren. Das ist der Sinn und Zweck
von Vergütungselementen, die durch
das Unternehmensergebnis gesteuert
werden. Die „Größe eines Prämien- oder
Tantiemekuchens“ wird durch das Unter-
nehmensergebnis gesteuert und die Ver-
teilung des „Kuchens“ kann unterschied-
lichen Ideen folgen: Alle erhalten einen
gleichen Anteil in Euro oder alle erhalten
einen bestimmten Prozentsatz ihres Mo-
natsgehalts. Die Verteilung des Kuchens
erfolgt systematisch nach Leistung. Je
nach Zielsetzung können alle drei Vari-
anten verwendet werden und führen zu
unterschiedlichen Ergebnissen.
Vergütungssysteme sind einfach
Die Wirkung der Einführung leistungs-
variabler Vergütungssysteme geht weit
über das eng gesteckte Feld der Vergü-
tung hinaus. Unabhängig von der Leis-
tungsentgeltmethode gilt: Führungs-
kräfte führen. Sie definieren Aufgaben
und Erwartungen und Ziele. Sie zeigen
auf, warum bestimmte Themen wichtig
sind oder auch nicht. Sie setzen die Pri-
oritäten und nutzen die Potenziale der
Mitarbeiter, denen sie wiederum Feed-
back geben, inwieweit sie die Erwartun-
gen erfüllen oder die Ziele erreichen.
Dieser Regelkreis ist bei der Anwendung
aller drei Methoden leistungsvariablen
Entgelts gleich. Vergütungssysteme un-
terstützen Führungskräfte dabei und
leisten damit auch einen Beitrag zur
Führungskräfteentwicklung,
machen
aber auch gleichzeitig Führungskräfte-
entwicklung notwendig.
Leistungsvariable Vergütungssysteme
unterstützen also Führung, aber sie er-
setzen sie nicht. Sie sind als Instrument
immer abhängig von der Virtuosität ihrer
Spieler. Auch schwache Spieler müssen
das Instrument beherrschen.
Die wichtigsten Elemente zur Gestaltung variabler Vergütungssysteme finden Sie im
neuen Buch unseres Autors. Der praxisorientierte Leitfaden erklärt die Wirksamkeit von
Vergütungssystemen als Führungssystem, zeigt die Stellschrauben der Nachhaltigkeit
und gibt Tipps zur Konzeption, konfliktfreien Einführung und Wartung.
(ks)
Jürgen Weissenrieder, Nachhaltiges Leistungs- und Vergütungsmanagement, 200 Seiten,
Springer Gabler, 2014, 39,99 Euro
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