Basic HTML-Version
06 / 14 personalmagazin
und Weise, wie sie sich am Arbeitsplatz
einbringen. Vergütungssysteme können
Menschen beim Arbeiten klare Hinwei-
se geben, welche Erwartungen an sie
gerichtet sind, und sie geben auch klare
Signale, ob diese Erwartungen erfüllt
werden. Etwas technokratisch ausge-
drückt klingt das nach einem Steuer-
und Regelkreis. Damit wird Orientie-
rung und Ausrichtung gegeben und das
ist vielleicht ein Teil dessen, was land-
läufig als Motivation bezeichnet wird.
Der größte Teil von Motivation spielt
sich wahrscheinlich eher zwischen den
beteiligten Menschen ab und nur zum
Teil in oder zwischen den Systemen.
Vergütung als Balanceregler
Wenn Vergütungssysteme nur begrenzt
motivieren und steuern, was darf dann
der Anspruch an Vergütungssysteme
sein? Sie regeln Leistung und materielle
Gegenleistung. Wenn das gut gemacht
ist, dann entsteht ebenfalls eine motivie-
rende Wirkung dadurch, dass Leistung
und materielle Gegenleistung in einer
guten Balance sind. Der Mindestan-
spruch ist, dass diese Regelungen nicht
demotivieren. Das ist weit weniger, als
sich manche Führungskräfte erhoffen,
aber mehr als manches tatsächlich exis-
tierende System heute leistet.
Die verschiedenen Methoden zur
Konzeption eines leistungsvariablen
Entgelts wie Kennzahlen, Leistungsbe-
urteilungen und Zielvereinbarungen
entfalten unterschiedliche Wirkungen.
Mit jeder Methode und deren Ausge-
staltung können andere Akzente gesetzt
werden. Und es ist viel wichtiger, sich
zuerst über die Akzente, die man setzen
will, Gedanken zu machen, als über die
Methode. Deshalb ist die Frage elemen-
tar: „Woran erkennen wir gute Leistung
bei uns im Unternehmen?“ Die Antwort
hierauf bestimmt in hohem Maße alle
weiteren Entscheidungen für die Metho-
den und deren Ausgestaltung.
Nachhaltigkeit in der Vergütung
Die Suche nach Kriterien, die die Leis-
tung im eigenen Unternehmen trans-
parent machen, ist auch die erste gute
Gelegenheit, das Thema „Nachhaltig-
keit“ gedanklich anzugehen. In Unter-
nehmen, denen nachhaltiges Handeln
wichtig ist, müssen auch die folgenden
Aspekte eine Rolle spielen: Der effizien-
te Umgang mit der eigenen Arbeitszeit,
der verantwortungsbewusste Umgang
mit Ressourcen, der sparsame Umgang
mit Materialien, der schonende Umgang
mit Betriebsmitteln, das Beisteuern von
Verbesserungsvorschlägen, der Blick
über den Tag und den Tellerrand hinaus
und die Selbstkontrolle von Arbeitser-
gebnisse sind Beispiele dafür. Wenn
diese Aspekte im Zusammenhang mit
Leistung nicht auftauchen, wird nach-
haltiges Handeln nur schwerlich im Un-
ternehmen verankert werden können.
Kennzahlen wirken nur eingeschränkt
Kennzahlen sind eine wunderbare Me-
thode, wenn sich individuelle Leistung
tatsächlich umfassend mit drei bis vier
Kennzahlen fassen lässt. Sie sind klar,
sie machen Leistung transparent und
sie orientieren sich an Ergebnissen und
weniger an dem Aufwand oder demWeg,
der zum Ergebnis geführt hat. Die Aufga-
be besteht darin, die Bereiche im Unter-
nehmen zu identifizieren, in denen die
Rahmenbedingungen für diese Methode
gut sind: stabile Prozesse, wenig Störun-
gen von außen und wenige Parameter,
die Leistung umfassend abbilden. Die-
se Rahmenbedingungen findet man am
ehesten in Produktions- und Vertriebs-
einheiten – aber auch dort nicht immer.
Braucht man jedoch viele Parameter
für die Erfassung individueller Leistung,
wird in der Regel zur echten Leistungs-
beurteilung gegriffen. Sie funktioniert
dann gut und nachhaltig, wenn Beurtei-
lungsmerkmale gut definiert und durch
Verhaltensanker, also durch beobacht-
Vereinfachen Sie Ihren
Reisekostenprozess mit
der smarten Komplett-
lösung von Concur.
Erfahren Sie mehr unter:
Geschäftsreisen
kinderleicht
abrechnen.
Ihre Mitarbeiter
werden Sie lieben!
Checkliste
Gesprächsleitfaden für Ziel
vereinbarungsgespräche (HI676000)
Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe
Personal Office (HPO). Internetzugriff:
ARBEITSHILFE
53