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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
erhalten alle Bereiche die kompletten
Ergebnisse – mit der Folge, dass der
Wust an Ergebnissen die Führungskräf-
te und Mitarbeiter entmutigt, sich inten-
siv damit zu befassen. Für die Ergebnis-
aufbereitung empfiehlt es sich also, die
zentralen Aussagen so herauszuarbei-
ten, dass die Berichte übersichtlich und
verständlich sind sowie im Kern das
enthalten, was den jeweiligen Bereich
konkret betrifft.
Ergebnisse Top-Down vermitteln
In Bezug auf die Kommunikation der
Ergebnisse empfiehlt sich ein Top-
Down-Vorgehen, bei dem zuerst die
Geschäftsführung, dann die Führungs-
kräfte und später alle Mitarbeiter über
die Ergebnisse informiert werden. Bei
der Ergebnisvorstellung sollte auch ein
Austausch möglich sein – schließlich
erhält vielleicht manch ein Bereich ein
Feedback, mit dem er so nicht gerech-
net hat. Führungskräfte und Mitarbeiter
sollten daher Gelegenheit haben, Fragen
zu stellen und Unterschiede zwischen
Selbst- und Fremdbild zu thematisieren.
Die Befragungsergebnisse dienen zum
einen als Bestätigung für erfolgreich zu-
sammenarbeitende Bereiche. Sehr gute
Kooperationen können als Best-Practice-
Fälle verwendet werden, von denen die
gesamte Organisation lernen kann. Auf
der anderen Seite zeigt die Befragung
auf, bei welcher Kooperation es hakt und
wo genau das Problem liegt. Auf dieser
Basis können die Bereiche eigenständig
Maßnahmen erarbeiten, um ihre interne
Serviceorientierung zu verbessern.
Die einzelnen Maßnahmen können da-
bei ganz unterschiedlich ausfallen. Bei
einem unserer Kunden, einem Finanz-
dienstleister mit 2.500 Mitarbeitern, gab
es beispielsweise kleine Änderungen in
Bezug auf Zuständigkeiten. Es wurde die
Frage geklärt, wer regelmäßig die Abla-
ge durchsieht, damit dringende Aufträge
nicht zu lange liegen bleiben. Daneben
gab es auch größere Umgestaltungen
in Bezug auf Abläufe. Standardaufträ-
ge wurden effizienter abgewickelt, um
über mehr Zeit für Spezialanfragen zu
verfügen.
Vorwürfe verhindern, Lösung finden
Darüber hinaus bildet die Befragung oft
klar ab, wo grundlegende Probleme und
strukturelle Konflikte liegen. Nach un-
serer Erfahrung sind diese häufig schon
lange bekannt, doch die konkreten Er-
gebnisse der MAB bilden den Ausgangs-
punkt, in einen Austausch zu treten und
mögliche Lösungen zu erarbeiten. So
schafft man eine Entwicklung weg von
Vorwürfen hin zu Lösungen.
Ein Erfolgsfaktor für die Arbeit imAn-
schluss an die MAB ist die Involvierung
der Geschäftsführung. Deren Commit-
ment trägt maßgeblich dazu bei, dass
die Mitarbeiter Maßnahmen erarbei-
ten und Konflikte ernsthaft angehen.
Darüber hinaus kann sich ein Bedarf
nach strukturellen Veränderungen
oder konkreten Vorgaben in Bezug auf
Zielkonflikte ergeben, sodass Entschei-
dungen des Managements gefragt sind.
Insgesamt sollte die Geschäftsführung
deshalb intensiv an der Kommunikati-
on der Ergebnisse beteiligt sein und bei
Bedarf in die Erarbeitung von Lösungen
für eine bessere Zusammenarbeit ein-
bezogen werden.
Silodenken beenden, Team bilden
Eine konkrete und spezifische Betrach-
tung der internen Zusammenarbeit per
MAB bietet die Möglichkeit, für alle Be-
teiligten Verbesserungen zu erzielen.
Die Mitarbeiter arbeiten aufeinander ab-
gestimmt zusammen und das Manage-
ment vermeidet unnötige Kosten durch
Reibungsverluste. Die Kunden schließ-
lich werden Verbesserungen im Service
wahrnehmen. Statt von Bereichen mit
Silodenken kann man dann von einem
hoch motivierten Uhrwerk sprechen,
bei dem die Zusammenarbeit wie am
Schnürchen läuft.
Dr. Judith Glüsenkamp
ist Senior Consultant bei MSR
Consulting in Köln.
Michael Kullmann
ist
Partner bei MSR Consulting
in Köln.
Die beispielhafte Auswertung einer MAB lässt sich wie folgt lesen (Angaben in Prozent):
Bereich 3 beurteilt die anderen Bereiche durchweg eher positiv (Zeile ist gelb-grün). Da-
gegen wird Bereich 3 von anderen Bereichen her kritisch beurteilt (Spalte ist gelb-rot).
Quelle: msr consulting
Analyse der internen Zusammenarbeit
Beurteilung
von
BE 1 BE 2 BE 3 BE 4 BE 5 BE 6 BE 7 BE 8
BE 1
-
24
12
49
73
71
80
46
BE 2
12
-
29
38
32
-
-
-
BE 3
70
78
-
57
67
60
80
54
BE 4
23
45
29
-
100
45
34
39
BE 5
73
89
43
80
-
-
60
80
BE 6
45
65
43
93
72
-
82
49
BE 7
74
80
12
50
73
84
-
63
BE 8
32
57
0
50
73
42
-
-