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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
nikation entgegenwirken. Es bleibt die
Erkenntnis von Wolfgang Habbel, einem
Manager aus dem deutschen Automo-
bilbereich, der so treffend formulierte:
„Wenn ich nachdenke, was eigentlich die
Grundlage der Führung sein muss, dann
ist es die Fähigkeit zum Gespräch.“
Die Führungskräfte unterstützen
Von der Minderleistung ihrer Mitarbei-
ter betroffene Führungskräfte klagen
häufig, sich von der Personalabteilung
allein gelassen zu fühlen. Auch wenn
dies mitunter eine Schutzbehauptung
sein mag: Die meisten Führungskräfte
wissen nicht, wie sie sich im Kontext
des Arbeitsrechts verhalten können,
sollen oder dürfen. Sie wissen zum Bei-
spiel nicht, ob und wie sie krankheitsbe-
dingte Fehltage ansprechen sollen. Und
sie fühlen sich nicht zuletzt dann hilflos,
wenn einzelne Mitarbeiter auf gezielte
Gespräche in Richtung Leistung mit un-
mittelbaren und wenig zufällig erschei-
nenden Krankmeldungen reagieren. Für
derlei Probleme brauchen Führungs-
kräfte niederschwellige Beratungsan-
gebote in Form von Sprechstunden,
Gesprächskreisen oder Peer-Coachings
zum Thema „Mitarbeiterführung“.
Den Betroffenen helfen
Meist findet man in der Analyse ent-
sprechender Fälle, dass betroffene Mit-
arbeiter nicht aus Berechnung oder
Boshaftigkeit ihre Leistungsbereitschaft
reduziert haben. Vielmehr greifen häu-
fig die in der obigen Tabelle genannten
Gründe und seltener ein hartnäckiges
„ich kann, aber ich will nicht“. Auch
deshalb bedarf es niederschwelliger
Hilfsangebote im Rahmen eines effizi-
enten Fallmanagements unter der lö-
sungsorientierten Beteiligung aller re-
levanten Schlüsselkräfte (Personal- oder
Betriebsrat, Personalabteilung oder
-entwicklung, Führungskraft, Sozial-
dienst, Führungskraft et cetera).
Ebenso bewährt haben sich Veran-
staltungen für betroffene oder auch
gefährdete Mitarbeiter, welche die Re-
silienzpotenziale fördern. Resilienz ist
nichts anderes als die Fähigkeit, sich
trotz widerer Umstände so zu behaup-
ten, dass ein gesundes, erfolgreiches
und erfülltes (Arbeits-)Leben ermöglicht
wird, wie es Denis Mourlane zusammen-
fasst. Diese auch als „Bambus-Strategie“
bezeichneten und trainierbaren Fähig-
keiten sind das wohl beste Mittel, um
„Low Performance“ präventiv zu begeg-
nen und bereits betroffenen Mitarbei-
tern hilfreiche Handlungsalternativen
aufzuzeigen.
Minderleistung einvernehmlich lösen
Unter den Oberbegriffen „Gesundes
Unternehmen“ und „Lernende Organi-
sation“ müssen alle Stakeholder in den
Unternehmen lernen, das Phänomen
der Minderleistung ganzheitlich zu
verstehen und möglichst einvernehm-
liche Lösungen im Rahmen eines ver-
bindlichen Performance Managements
zu schaffen. Will man Minderleistung
wirksam begegnen, muss hierfür die
kulturelle aber auch eine strukturelle
Basis mit entsprechenden Standardpro-
zessen geschaffen werden. Erst dann
wird sich Minderleistung und die damit
verbundenen sozialen, psychischen und
ökonomischen Auswirkungen nachhal-
tig eingrenzen lassen.
Dr. Reinhold Haller
ist
Berater, Trainer, Coach und
Fachbuchautor mit Schwer-
punkt Gesundheitsorientierte
Mitarbeiterführung. Er betreibt das Institut
Reinhold Haller: Human Resources (RH:HR).
Ursache
Erläuterung und Beispiele
mangelnde Eignung Der Mitarbeiter kann die Anforderungen nicht erfüllen (fachlich, in-
tellektuell). Diese Ursache klingt wenig wahrscheinlich, ist aber bei
unsystematischen Personalauswahlverfahren und nicht systematisch
genutzter Probezeit gar nicht so selten. Zudem werden bei Umstruk-
turierungen Mitarbeiter in andere (Aufgaben-)Bereiche versetzt, für
die sie weder eingestellt noch ausgebildet wurden.
körperliche
Erkrankungen
Somatische Erkrankungen oder Behinderungen, welche Mitarbeiter
daran hindern, eine vergleichbar gute und kontinuierliche Leistung
zu bringen
psychische
Erkrankungen
P
sychische oder psychiatrische Erkrankungen, die einer kontinuierli-
chen, vergleichbar guten Leistungserfüllung im Wege stehen
persönliche Schicksals-
schläge
Todes- oder Problemfälle in der Familie oder im Freundeskreis,
Pflegebedürftigkeit von Angehörigen, Partnerschaftsprobleme,
finanzielle Nöte gegebenenfalls mit parallelem Nebenerwerb oder
drohender Privatinsolvenz
unzureichende
Führung
Mangelnde Wertschätzung, unzureichende Information,
Über- oder Unterforderung, mangelhafte Beteiligung, unpassendes
Einsatzgebiet, fehlende Mitarbeitergespräche
Teamprobleme
Konflikte oder auch Ausgrenzung in der Arbeitsgruppe,
suboptimale Zusammenarbeit, Mobbing
innere Haltungen
(Einstellungen)
Negative innere Grundüberzeugungen im Kontext (Eigen-) Motiva
tion, zum Beispiel Defizite in den Bereichen: Leistung und Gegen-
leistung, Gefühl der Gruppenzugehörigkeit, Verantwortungsgefühl
im Team, Spaß an Leistungserbringung, Freude am Erfolg, Offenheit
für Herausforderungen, Bereitschaft zu Engagement und Einsatz,
gesunder Ehrgeiz
Mögliche Ursachen für Minderleistung
Minderleistern wird oft unterstellt, dass sie nicht mehr leisten wollen. Für „Low Perfor-
mance“ gibt es aber verschiedenste Ursachen, die nicht vom Einzelnen abhängig sind.