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Management
_Low Performance
personalmagazin 06 / 14
Unternehmen (siehe dazu das Urteil
vom 17.1.2008, 2 AZR 536/06). Arbeits-
rechtliche Maßnahmen sollten deshalb
besonders eklatanten Fällen von Min-
derleistung vorbehalten bleiben, in wel-
chen sich betroffene Mitarbeiter jeder
Abhilfe und jedem Entgegenkommen
hartnäckig verweigern. Dilettantisches
Vorgehen, formale Unterlassungen oder
handwerkliche Fehler führen im Kon-
text dieser Option jedoch oft bereits in
der Frühphase entsprechender Verfah-
ren zum Misslingen. Die juristischen
Kalamitäten lassen es deshalb ratsam
erscheinen, solche Verfahren zusam-
men mit spezialisierten Kanzleien zu
planen und einzuleiten.
Unternehmenskultur überdenken
Arbeitsrechtliche Maßnahmen werden
in diesem Beitrag aber nicht weiter aus-
geführt. Denn so legitim und mitunter
nötig juristische Maßnahmen in verhär-
teten Einzelfällen sein mögen, so wenig
verhindern und lösen sie Minderleis-
tung in Bezug auf ihre personen- oder
organisationsbedingte Ursachen. Statt
juristischer Maßnahmen sollten Unter-
nehmen ihren Fokus auf kulturelle, per-
sonalpolitische und strategische Fragen
legen. Hierzu ist es unabdingbar, dass
sich auch die oberste Führungsebene
sowie die Mitarbeitervertretung bereit
erklärt, dem Thema „Low Performance“
Aufmerksamkeit zu schenken. Dabei
geht es nicht darum, von Minderleistung
betroffene Beschäftigte zu diskreditie-
ren, sondern präventive Maßnahmen zu
initiieren und aktuelle Fälle möglichst
einvernehmlich zu lösen.
Führungsinstrumente richtig nutzen
Im Leitbild eines Unternehmens ist
meist ein Bekenntnis zur Förderung
und Forderung von Leistung, zu Wert-
schätzung, Mitarbeiterbeteiligung oder
Gesundheitsförderung enthalten. Dies
sollte für alle (Führungs-)Ebenen im
Zentrum der Überlegungen stehen –
aber nicht nur, indem Personaler Cont-
rollinginstrumente wie zum Beispiel die
Balanced Scorecard auf strategischer
Ebene einsetzen. Entscheidend ist im
Führungskontext, das Thema „Leistung“
in Führungsinstrumenten wie etwa
dem periodischen Mitarbeitergespräch
zu etablieren. Hierfür eignen sich zum
Beispiel integrierte Leistungsfeedbacks
oder auch Zielvereinbarungen, die nach
Möglichkeit entkoppelt sein sollten von
entgeltrelevanten Leistungsbeurteilun-
gen. Ziel dieser Einbettung ist es, Min-
derleistung frühzeitig zu erkennen und
im möglichst breiten Einvernehmen
zwischen Mitarbeitern, Führungskräf-
ten, Betriebs- oder Personalrat und der
Personalabteilung entsprechende Hil-
fen, Maßnahmen und Verfahren einzu-
leiten.
Performance Management bedeutet
dabei auch, lösungsorientierte Prozesse
zu standardisieren und transparent zu
machen. Viele geeignete Maßnahmen
zur Minderung oder Behebung von
Minderleistung finden sich bereits im
betrieblichen Gesundheitsmanagement
(BGM) oder im betrieblichen Eingliede-
rungsmanagement (BEM). Entscheidend
ist darüber hinaus jedoch, in ersicht-
lichen Fällen von Minderleistung ein von
den Abläufen her standardisiertes und
dennoch individuelles Fallmanagement
zu gewährleisten, das alle Beteiligte und
Betroffene in die Lösungsfindung ein-
bezieht. Rein praktisch bedeutet dies,
dass sichtbar gewordene Fälle von Min-
derleistung – gleich aus welchem Grund
– einem strukturierten Fallmanagement
zugeführt werden müssten – unter Ein-
beziehung der betroffenen Mitarbeiter,
der zuständigen Führungskraft, der Per-
sonalabteilung, der Mitarbeitervertre-
tung, von Schwerbehindertenvertretung
und Gleichstellungsbeauftragen. Einge-
bunden in oder neben einem BGM und
unter Einbeziehung des betrieblichen
Eingliederungsmanagements müssen
möglichst einvernehmliche Lösungen
entwickelt und umgesetzt werden.
Führerschein für den Chef einführen
Betrachtet man typische Fälle von Min-
derleistung in ihrer Entstehung und
Entwicklung, lässt sich provokant for-
mulieren, dass häufig ihrerseits „low
performende“ Führungskräfte zumin-
dest mitursächlich waren. Durch Unter-
lassungen, Fehlbesetzungen, mangelnde
Zuwendung, Unter- oder Überforderun-
gen et cetera gelingt es mittel- bis lang-
fristig offensichtlich vielen Führungs-
kräften, aus motivierten Mitarbeitern
Minderleister zu formen.
Dies wundert nicht, wenn man be-
denkt, dass die allermeisten Füh-
rungskräfte mehr als spärlich auf ihre
Führungsaufgabe vorbereitet werden.
Vielen Jahren der fachlichen Aus- und
Weiterbildung stehen meist nur einige
Stunden oder Tage für die Aus- und Wei-
terbildung im Kontext der Mitarbeiter-
führung gegenüber. Diesem eklatanten
Mangel müssten Personaler durch ein
obligatorisches Weiterbildungs-Curri-
culum in Sachen Führung und Kommu-
Urteil
Die Rechtsprechung des Bundesar-
beitsgerichts zur Kündigung wegen Minder-
leistung (HI1998608)
Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe
Personal Office (HPO). Internetzugriff:
ARBEITSHILFE
Der Autor Reinhold
Haller hat 2014
ein umfassendes
Werk zum Thema
„Low Performance
– Aktivierung
von Mitarbeitern
mit reduziertem
Leistungsprofil“ bei Haufe-Lexware ver-
öffentlicht. Das Buch enthält zusätzliche
Online-Arbeitshilfen (ISBN: 978-3-648-
04347-9, 44,95 Euro, 233 Seiten).
Buchtipp