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er viel zitierte Jack Welch,
Ex-CEO der Firma General
Electrics (GE), hat den Begriff
„Low Performer“ geprägt. In
den 80er-Jahren konstatierte er, dass
in Unternehmen die Formel „20-70-10“
gelte. Hiernach verfügt jedes Unterneh-
men über 20 Prozent High-Performer,
im Welch-Jargon auch „Stars“ oder „Top
20“ genannt, über 70 Prozent effektiv
leistende Mitarbeiter, die sogenannten
„Vital 70“, und über zehn Prozent „Low
Performer“, die sogenannten „Lemons“
oder „Bottom 10“.
Von
Reinhold Haller
Was genau ist aber unter einem „Low
Performer“ zu verstehen?Hierwirdmeist
die Definition nach den Professoren Mal-
colm Schauf und Selay B. Cinar herange-
zogen. Danach ist ein Minderleister „ein
Arbeitnehmer, der seine persönliche
Leistungsfähigkeit nicht voll ausschöpft
und die durchschnittliche Leistung ver-
gleichbarer Arbeitnehmer (deutlich)
unterschreitet. Dadurch stört er das ar-
beitsrechtliche Leistungsverhältnis zum
Arbeitgeber erheblich und längerfristig.“
Politisch korrekt ist der Begriff „Min-
derleister“ oder „Low Performer“ eindeu-
tig nicht. Verdeckt im Kollegenkreis und
gleichfalls außerhalb des politisch Kor-
rekten, werden noch unfreundlichere
Begriffe genutzt: „Totalausfall“, „abso-
lute Fehlbesetzung“ oder etwa „Voll-Ver-
sager“ kursieren als Zuschreibungen.
Mitarbeiter, die in ihrer negativen be-
ruflichen Entwicklung bereits mehrere
Stationen durchlaufen haben, heißen
dann „Wanderpokale“. Diese bösartigen
Zuschreibungen drücken das mobbing-
ähnliche Konfliktpotenzial aus, das sich
hinter dem Phänomen der Minderleis
tung verbirgt. Hinzu kommt, dass das
Thema „Low Performance“ in vielen Un-
ternehmen nicht offen thematisiert wird
– womit in der Folge die Entwicklung ge-
eigneter Maßnahmen und strukturierter
Vorgehensweisen verhindert werden.
Dabei gibt es durchaus erklärbare
Gründe, warum ein Mitarbeiter daran
gehindert sein kann, eine gute Leistung
zu erbringen. In der Tabelle auf Seite 37
sind einige Gründe dafür aufgeführt. Sie
reichen von tatsächlich mangelnder Eig-
nung über Teamprobleme bis hin zu un-
zureichender Führung. Dem Phänomen
Minderleistung lässt sich aber nur dann
wirksam begegnen, wenn sich Unterneh-
men in den Grundzügen ihrer Unterneh-
menskultur und ihrer Personalpolitik
darauf einlassen, das verbreitete Tabu
und die damit verbundene Ausblendung
und Sprachlosigkeit zu durchbrechen.
Das Arbeitsrecht zuletzt anwenden
Einen Mitarbeiter aus Gründen der Min-
derleistung zu kündigen, ist nach der
jüngeren Rechtsprechung des Bundesar-
beitsgerichts ein aufwendiges, langwie-
riges und oft vergebliches Unterfangen
– zumindest für mittlere und größere
Das Schweigen brechen
Überblick.
„Low Performer“ sind ein Tabuthema für Personaler und Mitarbeiter.
Wie Unternehmen endlich Leistung managen, statt bloße Sprachlosigkeit zu pflegen.
Statt Minderleistung zu verschweigen, sollten Personaler sie offen ansprechen.
Management
_Low Performance