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Management
_Innovation
personalmagazin 06 / 14
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
welten hingegen sind deutlich schwerer
nachzuahmen. Im Kern geht es um die
Befriedigung emotionaler Bedürfnisse,
um auf diese Weise Kunden bestmöglich
an das Unternehmen zu binden.
Ein Beispiel dafür: Beim Besuch einer
Starbucks-Filiale wird der Genuss von
Kaffee zum Beiwerk eines umfassende-
ren Konsumerlebnisses, das durch das
leise Säuseln von Jazzmusik, das kom-
fortable Mobiliar und den Duft diverser
Aromen angereichert wird. Ohne diese
emotionale Erweiterung des Produkts
hin zu einer komplexen Kundenerlebnis-
welt würde es sich schlicht um schwar-
zen Kaffee handeln.
In einem so verstandenen Geschäfts-
modell fungieren die Mitarbeiter eines
Unternehmens nicht mehr als pure
Leistungserbringer, sondern als Mar-
kenbotschafter, Innovatoren und als Ge-
stalter dieser „Customer Experiences“.
Für eine wertschöpfungsorientierte Per-
sonalarbeit stellt sich hier die Frage, wel-
che Art von ganzheitlichen Erfahrungen
eigentlich die Mitarbeiter erleben sollen,
um den an sie gestellten Anforderungen
gerecht zu werden. Mit anderen Wor-
ten: Das Gestalten einer „Employee Ex-
perience“ wird zum Handlungsauftrag
jedes Unternehmens, das sich im Markt
differenzieren will.
Den Dingen Bedeutung verleihen
Die Differenz zwischen Produkt und
Erlebnis besteht im Zuwachs an Be-
deutung, die man als Individuum dem
Erlebnis beimisst. Je mehr Emotion im
Spiel ist, desto mehr Bedeutung hat das
Erlebnis und umgekehrt. Die Gestaltung
solcher Erlebnisse reicht weit unter die
Oberfläche bis hin zu den Kernbedürf-
nissen von Menschen. Daher kann De-
sign auch als „den Dingen Bedeutung
verleihen“ definiert werden, wie Profes-
sor Klaus Krippendorf dies schon 1989
beschrieb. Ein solches Verständnis von
Design verdeutlicht, worin das Potenzial
von „Employee Experience Design“ für
das Personalmanagement besteht: Mit-
arbeiter erhalten Bedeutungsangebote,
die über reine HR-Produkte hinausge-
hen, um sie auf diese Weise an das Un-
ternehmen zu binden.
Damit sind nicht vorrangig Angebote
im Sinn von spiritueller Sinnstiftung ge-
meint. Oftmals geht es um die vermeint-
lich kleinen Dinge im Arbeitsleben, wie
beispielsweise die Sitzordnung. Darauf
verweist auch Holger Ness, Head of HR
Operations Germany der Novartis: In
seinem Team sitzen nur die Mitarbeiter
in einem Einzelbüro, deren Aufgabe es
tatsächlich erfordert. Alle anderen teilen
sich ein Großraumbüro. Er selbst zählt
sich zu den anderen und macht seinen
Mitarbeitern so ein klares Bedeutungs
angebot: Aufgabe geht vor Hierarchie.
Echte Bedürfnisse adressieren
Zentral ist, dass es nicht um bloße Wohl-
fühlangebote für die Belegschaft geht,
sondern um echte Bedürfnisse der Mit-
arbeiter und Führungskräfte im Kontext
ihrer Arbeit. Das setzt voraus, dass man
die Bedürfnisse kennt. Während quan-
titative Erhebungsmethoden den Über-
blick sichern, helfen qualitative Metho-
den, das Gesamtbild anzureichern.
Dazu ein Beispiel aus einem Kun-
denprojekt: Die Herausforderung lau-
tete sinngemäß, ein Recruitingteam
neu zu organisieren, um bei weniger
Kapazität mehr Leistung zu erbringen.
Eine erste quantitative Analyse des
Leistungsportfolios führte schnell zu
einer überraschenden Erkenntnis. Die
für die Erbringung der einzelnen Re
cruitingprodukte benötigte Kapazität
lag nämlich deutlich unter der tatsäch-
lich vorgehaltenen Kapazität im Team.
Von einer objektiven Belastung konnte
also nicht mehr gesprochen werden;
gleichwohl fühlte sich das Recruiting-
team überlastet und die Führungskräfte
waren mit dessen Leistung unzufrieden.
Die Beziehungsebene mitbedenken
Mit dem sogenannten „Experience Jour-
ney Mapping“ kamen wir dem eigentli-
chen Problem auf die Spur. Bei diesem
Verfahren werden die Erlebnisse kar-
tiert, die ein Nutzer entlang verschie-
dener Kontaktpunkte mit einem Dienst-
leistungsanbieter erfährt, um sie im
Hinblick auf positive und negative Re-
aktionen sowie bisher nicht adressierte
Bedürfnisse zu analysieren. Die Erfas-
sung wurde sowohl aus Perspektive der
Führungskräfte, die Stellen zu besetzen
haben, als auch aus Perspektive des Re-
cruitingteams durchgeführt.
Dabei kam heraus, dass das Zusam-
menspiel zwischen beiden Parteien an
einem neuralgischen Punkt im Recrui-
tingzyklus schlecht funktionierte, näm-
lich bei der Auswahl der vorselektierten
Kandidatenprofile. Herkömmliche Pro-
zessoptimierungsverfahren sind blind
für die Identifikation von Stressoren, die
sich auf der Beziehungsebene der Ak-
teure abspielen. Daher war im konkreten
Fall nicht entdeckt worden, dass beide
Parteien mit verschiedener Erwartungs-
haltung agierten, die sich dann im Kom-
munikationsverhalten niederschlug.
Durch den Abgleich der gegenseitigen
Erwartungen konnten die Kommuni-
kationsbarrieren aufgelöst und sowohl
objektive als auch subjektive Überla-
stungen behoben werden. Der Prozess
wird jetzt nicht nur als deutlich weni-
ger belastend empfunden, sondern läuft
auch effizienter, was wiederum von den
Führungskräften als bessere Betreuung
erlebt wird und mehr Zufriedenheit auf
beiden Seiten erzeugt.
Es geht nicht um Wohl-
fühlangebote für die
Belegschaft. Personal-
verantwortliche müssen
die echten Bedürfnisse
der Mitarbeiter und
Führungskräfte kennen.