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Organisation
_change management
personalmagazin 05 / 14
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
te Wissen über den standardisierten
Veränderungsprozess wie auch über die
Qualifizierungsseminare. Sie ist für die
Seminarteilnehmer im Intranet freige
schaltet und bildet so das Kerninstru
ment bei der professionellen Umsetzung
aller Veränderungsprojekte. Als Nach
schlagewerk, Leitfaden und Anleitung
führt sie die Prozessbeteiligten durch
alle Phasen des Veränderungsprozes
ses. Mit der Toolbox erhalten HR-Mana
ger, Führungskräfte und Berater einen
gleichberechtigten Wissenszugang, der
zugleich die Methodenkompetenz bei al
len Prozesspartnern sichert. Die Toolbox
ist eine der drei tragenden Säulen des
Veränderungsmanagementprozesses
bei Schaeffler. Sie leistet einen wesent
lichen Beitrag zur Einheitlichkeit und
zum nachhaltigen Erfolg der Projekte.
Die zweite Säule – der standardisierte
Veränderungsprozess (siehe unten) – re
gelt die Zusammenarbeit zwischen Be
ratern, HR-Managern, Führungskräften
und HR-Veränderungsmanagement in
einem vorgegebenen Ablauf. Zu Beginn
steht die Auftragsklärung zwischen Füh
rungskraft, HR-Manager und HR-Verän
derungsmanagement. Sie umfasst die
Klärung von Ziel- und Nutzenaspekten,
personelle und zeitliche Ressourcen,
definiert den Kreis der Betroffenen und
legt Meilensteine fest. Danach erstellt
das HR-Veränderungsmanagement ein
Konzept zur Vorgehensweise mit Bera
terempfehlung und Kostenschätzung.
Führungskraft und Berater entwickeln
dann gemeinsam einen adäquaten Maß
nahmenplan und überprüfen den Verän
derungsfortschritt. Nach Abschluss des
Veränderungsprojekts evaluieren das
HR-Veränderungsmanagement, Berater
und Führungskraft gemeinsam alle Kom
ponenten des Prozesses: die Einzelmaß
nahmen, den Beratungsprozess und den
Berater selbst. Heute ist der Prozess im
Personalmanagement gut etabliert. Bei
Bekanntwerden eines Veränderungspro
jekts wenden sich alle Personalmanager
an das HR-Veränderungsmanagement.
Der HR-Veränderungsmanager erfasst
so die laufenden Veränderungsprojekte
zentral und überprüft die Prozessquali
tät. Diese Evaluation bildet die dritte Säu
le des HR- Veränderungsmanagements.
Sicherheit und Akzeptanz
durch Controlling
Das Controlling führt zu einer großen
Prozesssicherheit und hat maßgeblich
dazu beigetragen, dass die Führungs
kräfte den Prozess akzeptieren. Um zu
identifizieren, an welchen Stellen es im
Prozess zu Schwierigkeiten kommen
kann, orientieren sich die Verantwort
lichen bei Schaeffler an den acht Er
folgsfaktoren für Veränderungsprozes
se nach Professor John Kotter von der
Harvard Business School, die auf Seite
63 zusammengefasst sind. In der Pra
xis hilft den Führungskräften ein Spin
nendiagramm, das die Erfolgsfaktoren
im Veränderungsprozess visualisiert.
Mithilfe dieses Diagramms erhalten
die Führungskräfte deutliche Hinweise,
worauf sie sich im weiteren Verlauf des
Prozesses fokussieren sollten.
Alle Veränderungsmaßnahmen wer
den standardisiert evaluiert, und die
Ergebnisse der Auswertung fließen kon
tinuierlich wieder in den Prozess zurück,
Der VeränderungsProzess
Quelle: Schaeffler
Der Veränderungsprozess ist die zweite Säule des Change Ma-
nagements bei Schaeffler. Der HR-Veränderungsmanager (HR VeM)
steuert den Prozess von der Auftragsklärung über die Durchführung
der Maßnahmen bis hin zur abschließenden Evaluierung.
HR VeM
HR operativ
HR Operativ
Business-
verantwort-
licher
Projekt
abschluss,
Evaluierung,
Bench
marking
Maßnahmen
einleiten
Auftrags-
klärung
Interne
Beratung/
Begleitung
Externe
Berater
beauftragen
oder
HR-Veränderungsmana
ger und Business arbei
ten nicht nur in operati
ven Fragen zusammen:
Erfahrungsaustausch
und kollegiale Beratung
gehören auch dazu.