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Organisation
_change management
personalmagazin 05 / 14
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
E
in wichtiger Erfolgsfaktor in
Veränderungsprozessen sind
Führungskräfte, die mit einer
Stimme sprechen und ihren
Mitarbeitern vermitteln können, wa
rum die geplante Veränderung nötig ist.
Gleichzeitig muss es ihnen gelingen, den
Mitarbeitern die Situation nach einer ge
lungenen Veränderung vor Augen zu füh
ren. Und sie müssen verdeutlichen, was
der Wandel für den Einzelnen bedeutet.
Die Quelle für diesen mitarbeiterori
entierten Ansatz bei Veränderungspro
jekten liegt in einem professionellen
HR-Veränderungsmanagement. Das be
deutet: Veränderungen standardisiert im
plementieren, begleiten und evaluieren
sowie Personalmanager und Führungs
kräfte auf Augenhöhe zusammenarbeiten
lassen.
Bedingt durch eine sich ständig
wandelnde Marktsituation und he
Von
Pivi Scamperle
und
Susanne Bohn
Die Schnittstelle im Wandel
Praxis.
Das Unternehmen Schaeffler hat für Veränderungsprozesse eine eigene
Change-Expertenstelle geschaffen. Dabei spielt HR eine wesentliche Rolle.
rausfordernde Wachstumsziele sind
Veränderungen bei der Firma Schaeffler
an der Tagesordnung. Das Unternehmen
mit Hauptsitz in Herzogenaurach entwi
ckelt und fertigt Präzisionsprodukte für
Automotive – für Maschinen, Anlagen,
Kraftfahrzeuge sowie für die Luft- und
Raumfahrt. Als Reaktion auf die viel
fältigen Veränderungen beschloss das
HR-Management im Jahr 2010, profes
sionelle Strukturen für die Umsetzung
von Veränderungsprozessen zu schaf
fen. Eine Expertenstelle für Verände
rungsmanagement – als Bindeglied
zwischen der Personalabteilung und den
Unternehmensbereichen – sollte es HR-
Managern ermöglichen, Veränderungs
prozesse effektiver zu unterstützen. Das
Ziel: Eine mitarbeiter- und wertschöp
fungsorientierte Veränderungskultur
im Unternehmen etablieren und gleich
zeitig die Umsetzung der strategischen
Unternehmensziele professionell un
terstützen. Mit dieser Maßgabe rief das
Unternehmen den Bereich namens „HR-
Veränderungsmanagement“ ins Leben.
Umfassende Schnittstelle geschaffen
Das HR-Veränderungsmanagement soll
te eine Beratungs- und Schnittstellen
funktion zwischen Personalmanagern,
Führungskräften und internen bezie
hungsweise externen Beratern einneh
men. Die Aufgaben wurden dementspre
chend mehrdimensional definiert:
• Entwicklung und Implementierung
eines Standardablaufs für Verände
rungsprozesse im Unternehmen
• Rekrutierung und Pflege eines Pools
von Beratern und Coachs, die in Verän
derungsprozesse eingebunden werden
• Evaluierung der durchgeführten Ver
änderungsprojekte
• Qualitätssicherung auf allen Ebenen
der Beratung und Begleitung von Ver
änderungsprozessen
Von Beginn an war klar, dass die Kon
zeption und Implementierung eines
Veränderungsmanagements selbst wie
ein Veränderungsprozess behandelt
werden musste. Es wurde nicht nur eine
organisatorisch-funktionale
Struktur
entworfen, sondern alle Beteiligten mit
einbezogen und für die Veränderung
sensibilisiert und qualifiziert.
Dabei war Kommunikation auf Augen
höhe das zentrale Motiv und die wesent
liche Prämisse: Sowohl Personalmanager
als auch Führungskräfte sollten Zugang
zum gleichen Know-how erhalten, aber
ihrer Rolle gemäß qualifiziert werden.
So sollte das Verständnis für den Pro
zess und die Rolle des jeweils anderen
Partners vertieft werden. Ebenso sollten
die externen Berater mit den bei Schaeff
ler verwendeten Tools vertraut sein und
ihre Maßnahmen auf die intern festge
legten Erfolgsparameter abstimmen, um
ein einheitliches Vorgehen in allen Ein
zelprozessen zu gewährleisten.
In einem ersten Schritt wurde das
Personalmanagement hierarchieüber
greifend qualifiziert. Im weiteren Ver
lauf weitete man die Zielgruppe auf alle
Führungskräfte des Unternehmens aus.
Verschiedene Seminare wurden konzi
piert, die Lerninhalte blieben dabei für
alle gleich. Die Teilnehmer lernten aus
ihrer jeweiligen Rollenperspektive, wie
der Prozess aussehen sollte, in dem
Von Anfang an war klar,
dass die Konzeption und
Implementierung eines
Change Managements
selbst wie ein Verände
rungsprozess behandelt
werden musste.