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der Mitarbeiterschaft und auch ex-
terne Trendstudien. Diese Termine
werden sehr frei gestaltet und wei-
sen eine Bandbreite vom umfäng-
lichen Workshop bis hin zur engen
Diskussion in Regelterminen auf.
Bei Bedarf erfolgt eine Unterstüt-
zung durch das HR-Strategieteam.
Auch hier ist eine Beschränkung
vorgegeben. So können aus den ein-
zelnen HR-Fachabteilungen maximal
zehn Maßnahmen in den weite-
ren Prozess eingebracht werden,
um die strategisch wirklich rele-
vanten Ansatzpunkte zu erfassen.
Festlegung der Maßnahmen
Im dritten Schritt wird im Rahmen
eines „Trendscoutworkshops“ die
Sammlung aller identifizierten
Maßnahmen vorgestellt, disku-
tiert und verdichtet. Bei diesem
Aus Sicht des HR-Bereichs der TK haben sich die folgenden Aspekte als entschei-
dend für die erfolgreiche Umsetzung herauskristallisiert.
• Breites Commitment des HR-Managements: Die gemeinsame Zielfestlegung und
der Beschluss der Vorhaben durch die HR-Führungskräfte bewirkt ein starkes Com-
mitment zur Umsetzung. Das HR-Management versteht sich selbst und agiert intern
wie extern als Auftraggeber gegenüber den Maßnahmenverantwortlichen.
• Hohe Akzeptanz durch Einbindung des gesamten HR-Bereichs: Das Vorgehen
sichert im Gegenstromprinzip mit Top-down- und Bottom-up-Elementen sowie der
breiten Beteiligung und Kommunikation hohe Identifikation und Akzeptanz hinsicht-
lich der erarbeiteten Ergebnisse.
• Einbettung in den unternehmensstrategischen Planungsprozess samt Budget-
planung: Der Entwicklungsprozess der HR-Strategie ist der strategischen Unterneh-
mensplanung zeitlich vorgelagert. So können die erarbeiteten Positionen einge-
bracht und notwendige Ressourcen im Budget berücksichtigt werden. Übergreifende
Anforderungen an HR werden nachfolgend in der HR-Strategie berücksichtigt.
• Zwang zur Priorisierung: Die Vorgabe des Ergebnistyps vor jedem Schritt und Ma-
ximalzahlen für Ziele und Maßnahmen sichern einen qualitativ hochwertigen Diskurs
im Entwicklungsprozess und erlauben, die wenigen Themen konzentriert und mit sehr
überschaubarem Ressourcenaufwand im Umsetzungsprozess begleiten zu können.
• Trennung von Ressort- und Ressourcenfragen: Ressourcenfragen sind zunächst
nachgelagert, die zu entwickelnden Vorhaben erhalten eine „Ressourcengarantie“.
Kann die zuständige Facheinheit die Maßnahme nicht mit eigenen Ressourcen
bewerkstelligen, wird HR-übergreifend eine Lösung gesucht. So vermeiden wir,
Vorhaben wegen des operativen Tagesgeschäfts zurückstellen zu müssen.
• Schaffung von Verbindlichkeiten: Standardisierte Steckbriefe und Zeitplanungen
sind zwingend. Damit entscheiden die HR-Führungskräfte über konkret beschriebe-
ne Vorhaben, deren Ziele, das Vorgehen und die benötigten Ressourcen. Zugleich
bietet der Projektsteckbrief die Basis, vereinbarte Maßnahmen einzufordern.
• Enge Begleitung durch Umsetzungscontrolling: Alle zwei Monate werden die
Umsetzungsstände von einem Mitglied des HR-Strategieteams an die oberen HR-
Führungskräfte berichtet. Grundlage sind die regelmäßigen Updates der Maßnah-
menverantwortlichen hinsichtlich der Projektsteckbriefe und -zeitpläne an das HR-
Strategieteam. Wesentliche Änderungen von Inhalten und Verzögerungen werden
somit zeitnah transparent und im Kreise der HR-Führungskräfte diskutiert – und falls
notwendig beschlossen.
Zentrale Erfolgsfaktoren
Praxistipps
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