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ist bei kleineren Firmen durchaus mal
möglich, bei größeren allerdings kaum.
Zwischen ein und zwei Prozent Fehlzei-
ten sind fast immer vorhanden und kön-
nen nicht beeinflusst werden. Grippe,
Blinddarmentzündung, private Unfälle
oder andere Ursachen führen zu dem
statistischen „Bodensatz“. Aber alles,
was von der Firma beeinflusst und da-
mit vermieden werden kann, fehlt beim
Krankenstand in den „Zwei-Prozent-Fir-
men“. Eine Gesundheitskultur mit guter
Führung, hoher Eigenverantwortung
und ein funktionierendes BGM, in das
stetig investiert wird, machen den fei-
nen Unterschied letztlich aus.
Gesundheitskultur ist ein Teil der Un-
ternehmenskultur. Sie wird dadurch be-
stimmt, wie der Betrieb die Gesundheit
der Beschäftigten in den betrieblichen
Fokus rückt und welcher Stellenwert der
Gestaltung guter Arbeitsbedingungen
eingeräumt wird. Immer mehr Firmen
haben das erkannt, nicht nur aus altru-
istischen Motiven, sondern auch wegen
der Herausforderungen der immer an-
spruchsvoller werdenden Arbeitswelt,
festgemacht an drei Entwicklungen:
1. Die demografische Entwicklung und
der Wunsch, gesund mit 67 in die Rente
zu gehen
2. Weiter steigende Belastungen am Ar-
beitsplatz mit der Zunahme psychischer
Erkrankungen und Burnout
3. Der Fachkräftemangel mit der Folge,
gute Mitarbeiter zu halten und Bewer-
bern unter anderem auch gesundheits-
förderliche Angebote zu machen.
Vom Förderprojekt zum Flow
Auch die Firmen mit einem exzellen-
ten BGM-Prozess haben irgendwann
mal mit dem ersten Schritt angefangen.
Krankenstandsanalysen,
Betriebliche
Gesundheitsberichte, Gründung eines
Arbeitskreises Gesundheit, Ergonomie-
gutachten und rückengerechtes Arbeiten,
gesunde Kantinenverpflegung, Schulung
der Führungskräfte in „Gesund Führen“,
Stressbewältigungsprogramme stehen in
der Regel am Anfang vieler Betrieblichen
Gesundheitsförderungsprojekte. Von der
Notwendigkeit eines solchen Projekts
muss die Unternehmensleitung über-