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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
terschieden“ führen. Das bedeutet, dass
sich die Ergebnisse einer Bewerbergrup-
pe im Mittel statistisch signifikant und
bedeutsam von den Ergebnissen einer
anderen Gruppe unterscheiden. Das
Ausmaß dieser Unterschiede zwischen
den Gruppen variiert dabei entspre-
chend dem erfassten Merkmal und der
angewandten Messmethode und in Ab-
hängigkeit des Unterschiedsmerkmals
der Bewerbergruppe – zum Beispiel eth-
nische Zugehörigkeit oder Alter. Häufig
ist ungeklärt und auch unklärbar, ob
diese Unterschiede auf Selektionseffek-
te, sprachliche Fähigkeiten, kulturelle
Unterschiede, eine unterschiedliche
Testkompetenz oder auf tatsächliche Un-
terschiede in den Merkmalsausprägun-
gen der Kandidaten zurückgehen. Für
die Personalpraxis ist die Klärung dieses
Hintergrunds auch unerheblich – was
hier zählt, ist der entstehende Diskrimi-
nationseffekt und dessen Reduktion.
Die empirisch belegbaren Unterschiede
zwischen verschiedenen Subgruppen
sollten bei der Auswahl geeigneter Ver-
fahren Berücksichtigung finden, um
keine Bewerbergruppe von vornherein
zu diskriminieren. Die gravierendsten
Unterschiede zwischen den ethnischen
Gruppen treten bei kognitiven Leistungs-
tests auf. Die meisten dieser Studien
stammen aus dem anglo-amerikanischen
Kulturraum und behandeln – historisch
bedingt – Unterschiede zwischen Schwar-
zen und Weißen. Dabei zeigte sich, dass
die Testleistung in Intelligenztests von
Weißen, wie oben angesprochen, im Mit-
tel eine Standardabweichung über den
erzielten Ergebnissen der Schwarzen lag.
Im Hinblick auf Migranten im deut-
schen Sprachraum gibt es bislang nur
vereinzelte Studien. Die wenigen Studi-
en, die zur hierzulande größten Migran-
tengruppe der Türken vorliegen, zeigen
jedoch ähnliche Ergebnisse. Eine Über-
tragung der Ergebnisse ist daher mit
Einschränkungen möglich. In jedem Fall
liefern die vorliegenden Studien wichtige
Hinweise, wie auch in Deutschland eine
möglichst diskriminierungsfreie Diag
nostik ermöglicht werden kann.
Bestimmte Persönlichkeitstests helfen
Während biografieorientierte Verfahren
wie zumBeispiel Lebensläufe und Schul-
zeugnisse ähnliche Subgruppenunter-
schiede wie kognitive Verfahren auf-
weisen, wurden bei Persönlichkeitstests
insgesamt keine großen Mittelwertun-
terschiede gefunden. Empfehlenswerte
Persönlichkeitstests sind – für beinahe
sämtliche Tätigkeiten – Verfahren zur
Messung von Gewissenhaftigkeit und
Integrität. Bei diesen Merkmalen gibt
es nur geringe Subgruppenunterschie-
de und sie weisen eine hohe tätigkeits-
übergreifende prognostische Validität
auf. Weitere Testverfahren müssen in
nalwirtschaftlichen Praxis angekommen. Und
dieses Dilemma gilt nicht nur für die Perso-
nalauswahl, sondern auch für diagnostische
Verfahren der Personalentwicklung sowie für
die Entwicklung von betrieblichen Vergü-
tungs- und Karrieresystemen.
Personaler, die den zusehends inflationär
gebrauchten Diversity-Begriff ernst nehmen
wollen, müssen sich diesem heiklen Konflikt
stellen – ohne dass es eine personalwirt-
schaftliche Musterlösung dafür gäbe.
Für das seriöse und ethisch fundierte Perso-
nalmanagement kann sich daraus nur eine
Konsequenz ergeben: in allen Operationen
eine erhöhte Sensibilität für den konzeptio-
nellen Konflikt zwischen solider Methodik und
den Unwägbarkeiten gewünschter Vielfalt im
Unternehmen zu üben, an den Tag zu legen
und in die personalwirtschaftliche Praxis
umzusetzen. Nicht mehr, keineswegs aber
weniger.
Dr. Viktor Lau
ist
Leiter Personal- und
Organisationsentwick-
lung bei der Bremer
Landesbank und Autor
von „Schwarzbuch Per-
sonalentwicklung“.
Auswahlverfahren nicht eben hoch. Ganz im
Gegenteil. Es gibt – abhängig von regionaler,
kultureller und ethnischer Herkunft – erheb-
liche und empirisch gut dokumentierte Unter-
schiede bei eben dieser Erfolgswahrscheinlich-
keit. Die aber verstoßen gegen das Gebot der
Diskriminierungsfreiheit. Und sie lassen sich
nicht, wie man vielleicht spontan vermuten
möchte, durch die Aufhebung von Sprachbar-
rieren oder ähnlich wohlfeile Maßnahmen
vermindern. Das Personalressort ist also
gehalten, Erfolgsaussichten und Ressourcen
unterschiedlicher Bewerbergruppen bei der
Gestaltung von Personalauswahlverfahren in
den Blick zu nehmen.
In besonderem Maß gilt das für Verfahren zur
kognitiven Leistungsmessung, für Intelli-
genztests. Diese haben zwar die höchste
prognostische Validität im Hinblick auf
den späteren beruflichen Erfolg. Aber die
Erfolgswahrscheinlichkeiten bei Angehörigen
unterschiedlicher Kulturen im Hinblick auf die
Bewältigung solcher Verfahren fällt deutlich
unterschiedlich aus. Das ist eine unter
Gesichtspunkten des evidenzbasierten Perso-
nalmanagements wichtige Feststellung, aber
auch eine, die für das Diversity Management
ganz neue Probleme schafft. Denn unter Di-
versity-Gesichtspunkten ist das ein unbefrie-
digender Befund – gerade für Branchen und
Unternehmen mit entsprechender Bewerber-
lage und speziell auch für Retail-Banken mit
einem großen Filialnetz in großstädtischer
Umgebung. Hier ist nicht nur von Bewerbern
unterschiedlichster Provenienz auszugehen,
hier sind diese Bewerber sogar zwingend er-
forderlich und erwünscht. Zur Kompensation
von Sprachbarrieren zwischen Kreditinstitut
und Kunden, zur Wahrnehmung kulturspezi-
fischer Kundenwünsche, zur Verringerung der
kommunikativen Distanz zwischen Bank und
Kunden und so weiter und so fort.
Was aber tun? Aus Gründen der formalen
Gleichberechtigung auf valide und ver-
lässliche Verfahren der Personalauswahl
verzichten? Oder aber die prognostische
Validität von Personalauswahlverfahren
so sehr über andere Erwägungen stellen,
dass Bewerber mit Migrationshintergrund
konsequent benachteiligt werden? Mit dieser
Frage ist das schon seit Längerem diskutierte
„Validity-Diversity-Dilemma“ in der perso-